中外电商PK：搜索、营销、货源与毛利率
搜索：
当你目标明确地在亚马逊购买一本图书时，仍然很容易被吸引去点击各种相关产品。亚马逊通过收购Junglee公司的搜索技术，让自己拥有了可以为顾客提供难度极高的搜索服务—通过书名、作者、主题及与内容相关的字符串、封面颜色和图案等28种途径检索。正是这种搜索方式可以让各种关键词联想出大量相关商品。让你总能看到有可能感兴趣的东西。
营销：
亚马逊的营销特点是制造闲逛书店的感觉，其个性化推荐系统已经将你的搜索习惯做了最大程度的推测，准备好了许多你可能感兴趣的东西需要你愿意去点击。这类似于专卖店、体验店式的营销。倾向于精准搜索的当当网当然也有自己的“云计算”管理库，记录了大量的用户使用跟踪数据。但是当当网的逻辑仍然是先帮你在百货商厦中最快地找到你要的产品，再在边栏里向你推荐可能感兴趣的东西。当当网的这种策略可以比做是超市购物式的营销。
存货：
有时你兴冲冲地找到一本喜欢的书，却发现当当网显示“缺货”，而亚马逊的缺货情况却相对少一些—它显示“有货”，但却延长发货时间。这是由于目前亚马逊除了与传统的出版商直接合作或是书店供货渠道，它还扮演了一个其他网络书店的加盟参与的销售平台，这就无形中拓宽了供货来源。当你需要冷门书籍，而亚马逊无法从出版商得到货物时，它就会从其他渠道中为你拿货，所以你甚至可以搜到二手书。 当当网目前对缺货采取的方式是先与出版商联络争取再印，但一般小于3000册的书出版商出于成本考虑是不愿意再印的。因此，你就无法收到到货通知了。当当网目前最要紧的是完成向日用百货网店的转型。只要当当网咬紧了全网最低价的路线，即便缺货多于亚马逊也并不影响预期目标。
毛利率：
作为美国最大的综合性电商网站，亚马逊以规模优势换取了和供应商的议价能力，近几年毛利率都保持在22%以上。当当网最初以图书销售为主，毛利率也有20%以上，但由于2011年日用百货领域扩张速度过快，品类扩张早期渠道不成熟，和供应商之间也没有强大的议价能力，导致毛利率降低至13.8%。唯品会近期毛利率有相对漂亮的提升，相比上述老牌电商，唯品会成立时间较短，在订单量和渠道尚未成熟前，毛利率自然比较低，但考虑到服装领域库存压力大，以及该渠道消货能力提升，唯品会的毛利率在2011年迅速上升至19%，今年Q1已达21%。相比之下，京东商城的毛利率就低的可怜，仅为5.5%，原因一方面是京东一直引以为豪的3C领域，毛利本身相对较低，另一方面近期进行家电、百货、图书品类扩张暂不据优势，加上扩张过程中价格战不断，都严重影响着京东毛利的提升，毛利过低，也让人不得不对京东未来是否有能力实现盈利产生怀疑。
外强中干的中国电商们
只认钱不认人
从经营角度来看，全国市场研究协会会长刘德寰认为，中国电商存在的核心问题是他们“不关注人，只关注钱”。这就使得原来在传统行业发家的国美苏宁的思路被抄袭了过来，却没有考虑消费者是怎么想的。这也使得电商变成了一个烧钱的模式，“尤其是团购”。
#p#副标题#e#电商的问题往往总是去仿照别人的模式而不去创造，电商要想发展起来，最核心的一点应返回到最传统的商业当中，关注商业中人们最关注什么，最喜欢什么。以上市圈钱为目的，经营不是为了给客户提供更好的产品与服务(或者说这成了副产品)，而是为了公司能成功上市套现，以此为经营宗旨的公司结局可想而知。部分电商走的还是十年前的老路，建站拉投资，为求上市快速扩张。而快速扩张的电商自然无法顾及利润，运营全凭投资支撑，一旦资金链断裂后果不堪设想。
用亏损换市场
纵观不同领域的电商，其中不乏具备圈地思想的公司，拼投入、砸广告、价格战、占市场。先赔钱等地面儿占得大了，客户依赖度高了再开始收费，那时就可以大赚。这种思路直接导致当下的运营亏损，曾有网传某大型电商卖每单要赔十几块。虽然这种方式是客户得实惠(至少是短期内)，但是真正受损的是投资人利益，此模式只能算是赔本赚吆喝很难长久走下去。在品牌形成之前，客户对普通消费品的需求有着很强的弹性，每增加1元的成本就要失去相当多的客户，消费者具备很高的价格敏感度，而电商给消费者的感觉就是“便宜”。一旦失去这个优势也就失去了存在的价值。
越来越“重”
电商公司并不是大家普遍认为的“轻资产”公司，服务器、人员、运营支出之外，还要包括仓储、物流配送。“无店铺”只是对客户界面而言的，很多电商已在规划逐步“下网”--建立线下体验店，它们变得非常“重”。虽然互联网能够为企业提供更加精准的客户供求信息，能够大大提高周转速度，但是做到完全零库存是不可能的，采购量要略大于出货量，否则会因断货影响客户购买体验。即使只提供平台的电商(比如：天猫商城)，也需要对入驻商家有一定的资源支持，从这个角度上看电商没有“轻”公司。
电商的未来
未来模式：需求－用户－产品－盈利？
需求－用户－产品－盈利”模式即Oline不再是已有产品卖给客户，而是客户买入未来产品。从这个角度，未来的商业只有两个模式，一是先生产再销售，二是定制再生产。第一个模式，传统和互联网均可实施，而第二个模式却只有互联网企业可以完成了，还是回到互联网的本质：信息的0成本交互。 “生产再销售”考验的是企业把握需求的能力，而“定制再生产”考验的是整合能力。无疑后者一旦具备了整合的能力，其企业未来发展的确定性会高于前者。需求来自消费者共性的客观凝聚准确性远高于企业主观预测。两者的未来，对比之下立见高低。
B2C还是C2C？
对于电商未来的发展方向，刘德寰认为，“C2C不可控，尤其是质量，b2c可控，可以采用分成制，并且能实现定制化的监控，这是一个商业逻辑。”但是c2c未来一定会存在，这两者是共同存在的，但B2C肯定是一个未来的发展趋势。
而在申音看来，B2C一定不是所有电商的趋势。他认为，商业的发展是交替的，不断去找到更适合消费者和用户的新的模式。对于电商来说，关键是做什么事，并且这个是否满足了买方或者卖方的需求。
价值突围
随着网购行业进一步集中化，行业的巨头会加速形成，此时，企业需要针对自己的目标客户人群，以顾客价值作为竞争的焦点，把竞争力放在全方位的立体购物体验上，即顾客与网站的接触、产品配送速度、物超所值的增值服务，售后服务等等，在一系列与顾客接触的环节做到满意最大化，方能将用户最终沉淀下来并产生口碑，从而摆脱低层次的仅仅通过价格来争夺客户的时期，进入到以高品质服务为核心的竞争阶段。
