总体而言，我国线下传统企业电商步伐可能落后美国六七年。ForresterResearch 2006年的一份报告指出，百思买(Bestbuy)有40%~50%的店内购买受网上查询影响，而西尔斯(Sears )40%的网上销售是在店内取货；REI网上销售、店内取货占比35%~40%，在取货时又有90美元的额外销售。反观国内的线下零售，绝大部分还担负不起类似功能。
社会已演化至全渠道(Omni-channel)消费时代，传统企业需要从整体来考虑电商战略和逻辑布局。近几年，国内品牌企业、渠道商、商业地产商、商业综合体都在积极思考电商策略，但也存在很多误区。
以下七大误区最为常见：
1、电商只为增加销售
很多传统企业在问及为什么要做电商，基本上是两个答案：一、如果不做电商，企业未来危险；二、为了增加销售。这表明企业未能理解电子商务的本质，走错了方向。
增加销售当然是最重要的目标之一，但绝不是电商的唯一目标。传统企业应认识到电商具有五大价值：增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值、降低成本、增加销售。如果让销售一叶障目，就极易陷入开网店、出更多产品、打价格战的怪圈之中。增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值才是传统企业发展电商之因，而增加销售和降低成本是随之而来之果。否则，增加销售不过是无源之水。
2、不是保守就是激进
人们往往以为传统企业保守、被动、拒绝变革，实际上，更大的风险不是来自“等死”，而是革命性的“找死”。绝大部分传统企业当家人缺乏互联网基因，用传统企业得失的旧思维来做电商，所以策略上不是保守就是激进。保守者往往是小企业，激进者多数是曾通过直觉赌对市场的大企业家。
“居危思危”的心态易导致极端的做法，从而忽视传统业务的优势而从事自身短板。中国企业的运营能力原本就粗放，管理能力和领导能力靠逻辑而非直觉，“革命型”地改造企业、迅速地改变业务模式，高举高打，虽然企业家们脑子里惦记着高回报，但得到的往往是高风险。
应该用“里程碑”而非简单的“销售目标”来启动电商。与其喊口号，不如扎实地按阶段做好相关部署。第一阶段：完成电商战略规划，如电商模式定位；第二阶段：完成资源投资，如网站功能、I T平台准备、仓储物流、人员团队；第三阶段：完成营销策略，如产品规划、渠道营销等；第四阶段：完善用户体验，如服务保证、个性化推荐等。
3、电商仅为渠道战略
某知名服装企业，线下10亿元不到，做电商已两年多，却几乎没有增长。一个重要原因是，电商只有卖库存的权力，无权规划电商业务的产品线。
这是很多传统企业的真实写照——电商战略等同于渠道战略，从而只有量的积累，难有质的飞跃。如果把线下业务仅当作最底层的渠道销售策略，而非企业战略，就一定会忽视消费行为的全过程、消费者满意度、品牌策略，就会轻视诸如咨询反馈、互动、供应链管理、用户体验、企业形象、在线增值服务等能给核心业务和流程带来根本性变化的机遇。
电商的根本目的不仅是增加收入，也是与顾客更贴近的渠道，可以了解应该推什么新品、何种价格、买新品最多的消费者来自什么地区等，能有效助力线下新品上市。
#p#副标题#e#4、电商产品从A到B
很多企业负责人经常困惑于线下和线上产品的冲突，认为一定要有差异化的产品策略——线下销售A，线上销售B。传统企业做电商主要是A到A+，利用电子商务把线下的产品品牌做得更好，而非立即去推一个网络新品牌。当然，如果目前线下和线上的产品完全相同、价格也一致，也值得商榷，否则线上业绩很难短期提升。
“产品线下线上区分”有五大方法：网络专供品、不同型号、新货预售、卖线下库存、推限量版(如下图)。目前，在中国比较成功地升级电商的传统企业，基本能让消费者感受到“和而不同”。所以，应以中庸的心态来做电商，完全一样以及完全不一样都不是最佳选择。
产品线上线下区分
5、“天猫、京东就是电子商务”
以为做电商就是做淘宝(天猫)和京东，原创自有品牌倒不是大问题，但线下渠道品牌就另当别论了——价格卖低了，线下不干；卖高了，消费者不理你。所以要及早布局全渠道零售。所谓全渠道，就是利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝联结，最大化消费过程的愉悦性。它既有电子商务固有的优势，如丰富的产品、搜索、比价、社群互动、顾客评价等，也有线下门店的优势，体验、面对面的咨询沟通、更佳的环境氛围。数据显示，单一店铺比多渠道零售少20%的业绩，多渠道又比全渠道少20%。
单一渠道唱独角戏的时代已一去不返，未来主流是线上线下的协同，线上线下同价是大势所趋。消费者购买决策，是建立需求、寻找资源、建立信任、明确价值、选择产品、谈判、交易、获得服务、再次交易的过程。所以售前要调研，要下单、付款，交易后要物流、服务等。搭建不同渠道让消费者自由切换购买，顺畅无缝的全渠道购物是一种必需而非奢侈的要求。
6、内外部没有实现同步化
“外部同步化”是指，企业要在客户面前表现一致，不论他们购买什么、怎样购买和如何选择。“内部同步化”则需要建立一个存储所有客户和产品信息的统一数据库，不能分别存放到不同的业务单位、地区部门和职能部门中，要打破职能部门、产品机构、业务单位和地区部门的内向边界线，促进业务协同效率。
对一个传统企业来说，同步化远比速度更重要。企业要思考基本的问题：客户如何购买？如何思考问题？并以此来改变产品、业务单元和地理导向的组织架构。一个著名的案例是3M公司。未同步化时，3M以产品为导向，有5万种产品分散在各网站，数据没整合。之后业务同步化，以客户需求为导向构建了全球数据库：存储所有产品、部门、地区的客户、产品、销售、存货和财务数据，网站使用单一注册账号和搜索引擎，而所有3M成员则直接浏览数据库记录。同步化后，3M公司以一致的面貌服务客户，产品和服务以客户为中心自由组合。
7、实体店只是卖货场所
普华永道的报告显示，未来零售趋势是“大店更大，小店更小”。一方面，一类实体店可转型为大型展厅、品牌旗舰店，让消费者感受现场气氛、向专家咨询、体验产品；另一方面，还有一类实体店可转型为小型交易提货点，因为顾客已从网上了解研究了产品，在网站选购，而到实体店提货。总部集中交易是未来趋势，各区域中心得到发展，网上商店提供信息流和资金流，而C RM则将送货单给最近的实体店，后者负责配送并收取返点，充当物流角色，实现无缝对接。
因此，企业要减少实体店存货，在性价比更高的地段建设更大的仓库，建设更智能的配送体系和客户数据集成系统。同时，实体店应该提供更为个性化、更为精准的零售服务，如实施视频展示、互动应用和提供个性化咨询，让消费者更好地体验，如利用移动端搜索、导航、门店购物流程、路径的重塑，社交网络整合等。尽管店内销售仍然是值得欢迎的，但机理已经不一样，66%的消费者表示店员能够提供帮助(而不是忽悠)时会购买更多商品。店员应该配备智能通讯设备，加强培训，通过语音和文本协作，催生更多的计划外购买。
