什么是真正的O2O？利用互联网的特质重构传统行业的供应链，才算真正的O2O。而做到这一点(重构)的企业，才算真正的 O2O 企业。
什么叫重构？就是将传统行业中的供应链节点上原本某个必须的点砍掉，或者颠倒前后某两个点的顺序，就称为重构。但在互联网出现之前，传统产业大部分已经发展达数千年之久，要重构任何一点都是几乎不可能完成的任务，它们已经被优化得不能再优化了，大家比拼的无非是各人手头上现有的资源，然后看谁在每一点上的效率做到最高。
但是互联网的出现，导致对传统产业的重构成为了可能。
第一波的互联网大潮做到了最基本的表层重构：对信息的聚合与分发方式的重构。最明显的例子是门户网站、百度和微博微信们在信息层面上对传统媒体行业进行的重构。人们发现他们获取信息(信息聚合)的方式变了，过去一定要订报买报读报，包括各类期刊杂志等等，现在PC 或手机上就可以搞定；人们发现他们的传播信息(信息分发)的方式也变了，个人可以通过博客微博微信发出自己的声音，无需再投稿报纸杂志才能发表；门户网站和百度们抢走了大量原本属于纸媒电视媒体等传统媒体的内容资源和广告资源，同时双方的信息传播速度也不可同日而语。这一波的重构已经基本接近完成，大量传统媒体从业人员加入新媒体自媒体、大量的街边零售报刊亭的关停倒闭，以及亚马逊收购华盛顿邮报等等皆是明证。
而第二波的重构，也就是正在发生的，对各行各业的采购、生产制造和交付等环节的供应链的重构。大家可以看一下一个传统企业的全部商业经营活动，然后把它全部一一按顺序罗列出来。这些活动里，哪些部分可以放到线上？哪些部分只能留在线下？利用互联网，把能放到线上的步骤尽量放到线上，把能省却的步骤省却，把某几个步骤前后交换顺序(时间顺序或逻辑顺序)，这样就可以开始利用互联网的特质对传统行业的供应链进行重构了。
#p#副标题#e#下面举三个具体例子：
1.当当：当当重构的是传统的新华书店模式的供应链。
举个例子，一本新书，首印 5000 册，从印厂出来以后，就分开发往各地的新华书店，有的城市有好几家新华书店，有的只有一家。怎么决定具体哪家新华书店拿到几本新书呢？根据过往销售业绩的预测，过去生意好的店多拿几本，生意差的店少拿几本。但就算如此，接下来仍然有两种情况可能发生：一、某家新华书店销量非常好，迅速脱销，要从别的店调货，如果该城市有多家新华书店还好办，如果只此一家，就得从别的城市调过来。不管怎样，费时费力，增加成本。另一种情况，这本新书在某家店大量滞销，只得调回仓库或者调往其他新华书店。同样的，费时费力，增加成本。
反之，如果是当当，一家没有实体店面和管理人员的书店，没有了分批分册发往全国各地店面和分店之间相互调货的环节，这就节省了一大块成本。这时，如果当当网上同样的新书也卖到只剩一本，就没关系，全国各地只要有一个人还想买，就一定还能买到这本书。当当增加的无非是配送的成本，但总成本也已经远低于新华书店的总成本了。这就是它为什么价格比新华书店便宜这么多的关键所在。
所以大家可以看到，过去新华书店独霸全中国的书籍书场，扩张非常嚣张，营业员一般态度蛮横，反正你买书也只能来我新书书店，而且就得按书籍封底上的价格买。现在不行了，各种促销打折会员卡的活动，营业员态度也和蔼可亲起来，但还是挡不住颓势，开始各种减少楼层和店面，进行多元化尝试等等，靠着政府补贴，勉强维持生计。
当当其实就是一家互联网书店。
2.淘宝：淘宝重构的是传统零售业。
淘宝砍掉了传统零售必须先有实体店面这一环节，省下了近年来水涨船高的店面租金和人工成本。甚至你可以在淘宝上已经卖出名气后，再回过头来开一个实体店。这是前面讲的颠倒供应链节点顺序，这在过去是很难实现的。
淘宝扩张了传统零售的销售范围。传统零售的一家店只能卖货给周围几公里有限的顾客，它的生意来自于经过门口的自然人流和一定的老客户。你要是想卖给更多的人更多的商品，就要开更多的实体店面，考虑连锁店的问题，比如自营还是加盟。这是在供应链上增加了节点，但还不算重构。而在淘宝上天然就没有这些节点存在的必要，这些节点都被砍掉了。你的货可以卖给全国任何物流到达的地方，全国的人民也可以随时光顾你的网店。
淘宝扩大了传统零售的销售品类。过去在实体店面时代，一些冷门的商品，是不会有人专门开店来卖的；或者卖得不好的款式，也没有机会上架。因为如果要卖这些东西的话，肯定会入不敷出。但在淘宝上由于天然的销售范围就是全国，潜在客户数量呈几何级增长后，达成的销售量仍然足以使一家甚至好几家网店存活下来，而且都活得不错。比如之前一位网易编辑辞职后，专门在淘宝上卖印有草泥马 LOGO 的 T 恤。这个商品非常小众，但他生意火爆的程度已经远超某些繁华商业街上的服装店了。
淘宝其实就是一家互联网大卖场。
3.小米：小米重构的是传统手机制造的供应链，并且它是到目前为止对传统行业重构程度最深的企业了。
在渠道环节，小米只走电商渠道，也就是只能在网上买到，而完全舍弃了过去传统手机销售的手机大卖场的渠道，把这些中间的层层代理环节都砍掉，省下一大块渠道铺货和销售的费用。但与此同时，销售范围没减少，产品可以直达三四五线城市。
#p#副标题#e#在营销环节，小米舍弃任何传统的昂贵的展示性广告，只做新媒体自媒体等的社会化营销，并专注培育自己的的论坛。传统广告的模式粗放，而小米却可以直接和自己的粉丝互动，营销起来就精准得多。小米的营销预算这一项，据雷军自己说，是 0。而华为，2012 年的智能手机全球营销预算，是 2 亿美金。
在库存环节，小米类似于早些年戴尔的“零库存”概念。先有订单，才开始生产。这其实本质上就是颠倒了供应链节点的前后顺序。小米所谓的放开销售(每周五抢到邀请码的就可以在下周二下单，但周二也需要再抢)，其实就是让小米的工厂对需求量可以有一个准确的估计，下周二到底会有多少的订单，并以此进行调整。做到基本上每一部手机在被生产时，都已经有主了。这同时也避免了传统的手机大卖场铺货以后缺货或滞销(记得之前提到的新华书店的供应链模式吗？)的风险和成本。
在产品迭代环节，小米也做到了完全的互联网化。小米硬件和软件的更新迭代，不再只是依赖传统的自己人内部拍脑袋和向外部做问卷调查顾客回访的方式。通过论坛和各种社会化媒体，小米就可以直接和它的用户、包括用户和用户之间，展开对小米的不足和可能的改进的讨论。雷军所谓的小米手机卖的是参与感，其实就是通过互联网的方式发动群众一起来做手机，让用户尽量参与到了供应链(特别是产品设计)的每一个环节。这要放在过去，根本不可能实现。
小米手机就是一部互联网手机。
通过上面的三个例子，大家会发现，但凡你重构原先的行业成功了的话，你必然会颠覆之前的行业老大，对它取而代之，这正式是哈佛大学终身教授克里斯坦森(Clayton Christensen)的颠覆式创新(Disruptive Innovation)。每一波重构，都是对原先被重构行业的颠覆。但是，重构本身也分重构程度的深浅，更深一层的重构又会颠覆之前浅一层的重构。
没有重构，没有O2O
也许很多人认为线上线下的各种各样的结合都可以算是 O2O，不一定非要那么“深入”地重构才算。这里有一个判断的标准：一个企业是否算O2O企业，就看如果把两个O分离，它是否还能保持原来的商业模式经营下去。像前面提到的当当、淘宝、小米等，没有了互联网这一端，它们就没法按照原来的方式重构传统产业的供应链了，它们只能被迫回到原先新华书店卖书、传统零售商卖货和传统手机商卖手机的办法上去了。
最后，除了之前提到的两波重构：信息层面的重构和供应链层面的重构，未来应该还会有第三波重构，也就是个性化推荐达成的完美匹配。
