老板必须要做的是，从“做业务”升级到“管业务”，更重要的是转换到“管公司”的位置上才对。老板在这种环境下，不是要突前，而是要退后。这正像我们在战争片中所经常看见听见的——你的位置在哪里？不是在拼刺刀的地方，而是在指挥的位置上。
As enterprise owner, those bosses must bump themselves from “dealing with business” up to “managing business”, and more importantly, transform the role to the administrator of an enterprise. Under such circumstances, they should step back rather than spearheard, just like which we often see and hear from war films --- what’s your position？ Not at the front line, but in the command place.
作者：杨志飞 by MarkYang
老板转型是企业转型的必要前提
To change the idea of owner is the essential prerequisite for enterprise transformation
我曾经在一次经销商的全体员工年终总结大会上提出“企业为公”的观念，大家可以想见这个观念只是简单移植孙中山的“天下为公”的著名提法，所以我的说法并不新鲜。虽然说法不新鲜，但是还是震动了许多人的，尤其是在当前中国的企业环境中。
随着时代的变化，市场竞争的加剧，应该说每个老板都意识到“与时俱进”的重要性，因此主动“改”是很常态的一件事情。不过，很多的企业改来改去改到了原点，说得好听点是非常哲学化的“螺旋式上升”，说得难听点是原有的那点信心都改没了。为什么出现此类典型现象？原因是很多也复杂，不过我想提请大家思考一点，那就是老板自身的“转型”问题。
企业天生就有文化，因为只要是组织行为，只要是一群人在一起，那就不可避免地出现亚文化群体现象。所以企业都是有自己的文化的，可这种文化是自发的和原始的。当今的中国企业盛行的多数是“老板文化”，所以在这样的环境中进行变革，文化不变，改革是很难持久下去的。而要改，那就必须改老板和“老板文化”了。
那企业当前的文化本质(注意我所指的更多的是销售企业)是怎么样的呢？我想比较多的是生意型的，因此企业关心的问题也是比较简单的“投入-产出”关系。而事实上，这种思维仅仅合适于个体经济(货郎担经济)，而不合适于一个组织化的企业。对于组织化的企业来说，管理才是根本，这包括对人、财、物、社会关系和社会责任的管理。如何做好这点，则将是这些企业转型的关键因素。
业务员出身的老板的生活常态
中国企业，尤其是销售企业，多数源于创业者——老板过人的生意能力，在中国还包含了人际交往能力。
业务员出身的老板在企业初创期和成长期有很大的贡献，其艰苦奋斗的精神，其扩大业务的能力是企业中其他人所无法比拟的。即使这个企业在发展了十年，甚至十五年后的今天，这些老板们还是在扮演着超级业务员的角色，尽管他们有了自己的左右助手，有了相应的组织架构，有了专门的销售经理和团队。
有老板和同行这样解释这个现象：说企业中的任何人都不像老板能了解并掌握那么多的资源，也因此无法在面临棘手的问题时迅速做出正确的决断！这话听起来振振有辞，实则缪之甚远。
老板是企业的所有者，自然应该对企业的资源了如指掌。掌握资源自然对决策有巨大的好处，但是最基本的问题是，如果一个企业所有的大大小小、事无巨细的决定都需要老板做，那就出现了两个恶果：其一，既然什么都自己做，老板找了那么多的助手和员工是来干什么的呢？是来打杂的吗？如果老板们真有三头六臂，像孙猴子有七十二变的本领，那也就不用找别人帮忙来了。这就是说，企业发展的初衷被老板自己违背了;其二，企业的核心是一个管理的问题，也是一个授权管理的问题，只有这样才能把资源进行合理分配，充分运用，甚至是在扩大资源配置的能力。只有这样企业才能壮大，责任才能清晰，工作才有效率，企业才有效。
但是非常可悲的，许多的中国企业都不是这样做的。我甚至听说过有的企业为了老板集权，在内部为了集权而实施扁平化组织结构，一个人直控所有的子公司;我还听说有的老板为了解决决策问题，根本不想群策群力，只想有一个软件，使他一个人通过电脑就可以解决所有的问题。试问：这可行吗？这可能吗？
因为老板们对这个至关重要的决定企业能否发展的问题，在错误的思想指导下采取了错误的解决方案，导致企业挫步不前，困惑不止。
于是，在一个由“优秀业务员”出身的老板创立的企业中，老板的角色始终不变，甚至不断演化成“超级业务员”身份。因此，一个企业的生意好坏是万千宠爱集于老板一身，企业的大部分生意都是老板做的。造成他们的生活方式是：早上睡懒觉，午饭前到公司，看什么都不顺眼，然后一通电话打出去，到下班时找人开会骂人，晚上八点找人喝酒吃饭，饭后陪客户唱歌跳舞打麻将搞关系，凌晨回家倒头大睡，第二天，第三天，周而复始。自然，老板就变成了“三陪老板”。
很显然，这样的行为方式直接导致企业改革是不可能成功的。
#p#副标题#e#企业管理需要老板做什么？
当企业的规模到达一定程度的时候，老板们也知道必须求助于管理才能更上一层楼。但是管理究竟是什么呢？如果是管人？那是管人的思想还是行为？如果是组织管理？那么是去进行组织架构吗？
美国管理学者认为管理的五项职能是：计划、组织、用人、领导和控制。管理的过程被认为是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划(或规定、规范、标准、法规等);执行就是按照计划去做，即实施;检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距;改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定;再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。
那么针对中国的大部分企业来说，当前改革管理的主要问题是什么呢？我觉得简单地可以表述为：管公司还是管业务？或者说老板的主要责任方向需要进行改变。
很显然，如果一个企业要寻求发展，就必然遭遇脱胎换骨的命运。老板不改，文化怎么建设都是假的，即使有，那也不可能是企业文化，这个文化必然与企业的信念、模式、法则、产品无关，只与老板的性格和经历有关，这样的企业就难以走远，难以发展，难以适应市场的种种变化。员工在这样的企业也就不可能有提升的平台，不会有升迁的机会，不可能有归属感。员工队伍就不可能是“团队”，而只能是围绕着收入而散开的一个一个的不能被加起来的“1”，用最新的术语说，就是“原子”，而不是“团”，更不是如今时髦的“云”了，做乘法就更是非分之想。
因此，在这样的企业中，不是老板的弱点坑害了公司，而正是老板的优势坑害了公司！
老板必须要做的是，从“做业务”升级到“管业务”，更重要的是转换到“管公司”的位置上才对。老板在这种环境下，不是要突前，而是要退后。这正像我们在战争片中所经常看见听见的——你的位置在哪里？不是在拼刺刀的地方，而是在指挥的位置上。
但凡做不到这一点，就不要妄谈改革，就不要妄谈企业化，就不可能有管理，就不可能有实质性的发展，至多就是规模大一点的个体户而已。
