关于合约销售，一种意见认为赢利能力的降低主要是由于一站式商业模式所累，因为销售商已经不知不觉地把自己变成了一个没有店铺的杂货商。不得不承认的是这是事实，但是也不得不承认的是，这种商业模式是市场和客户需求所致，所以赢利能力弱的问题的解决方案不可能是简单地退回原点，而是需要找到更加科学地符合该商业模式的标准。
The one-stop service offered by contractual distributors can well supply a gap for traditional business, thus, clients are able to enjoy more convenience as well as low purchase cost. However, the profitability will contrarily descend along with the development of these distributors; which due to the out-of-order purchasing activity from contracted clients. To solve the problem, a more scientific standard with planned and concentrated purchase from clients is the priority.
合约销售论——产生的市场和需求依据
作者：杨志飞
By Mark Yang
在办公服务领域，“直销”这个词作为对一个销售业态的描述是很宽泛的，严格地说所谓“直销”应该是指“无店铺销售” (None-store Retailing)方式，它至少包含了合约销售(Contract)、目录销售(Catalogue)、直销(Direct——Face to Face)三种模式。就目前在国内我们可以观察到的现象来说，三者之间既有共同点、复合点，也应该有不同点。尽管在实践的过程中我们接触到的是三者之间更多的共同点，或许因此使我们有意无意地忽略了各自更为重要的特殊性方面，但是从经营的角度出发，我们今天应该更切实地了解到它们的不同点和特殊性。
本文将不讨论“无店铺销售”的全部现象，而仅仅讨论“合约销售”这一种模式。
关于合约销售方式到底是属于服务业还是商业的问题，一直存在争论。实践者多数认为是服务业，但是另一部分观察家和分析者则认为不是，他们坚持说“这个业态至今未能开出一张服务性发票，毛利中也根本不存在服务价值”，他们甚至认为，这依然仅仅是一种以实体商品为媒介的传统商业，因为其媒介仅仅是商品，而不是服务。一时间是谁也说服不了谁。那究竟是谁对谁错呢？
从最根本的角度出发，我们必须探讨一下合约经销作为一种销售模式也好，还是服务模式也好，它能够成立的理由是什么？就现实来看，无论合约经销模式发展到今天是否成熟和科学——因为已经存在如此众多的合约经销商，尽管他们规模可能不大;因为它们主要分布在大型城市，尽管它们各自的方式会有所不同;因为它们已经发展了多年，尽管它们的赢利能力并不很强——所以从实践的角度和结果上来看，合约经销是有市场需求和基础的。既然如此，那么今天就要仔细地重新审视一下我们为什么能够在这个领域经营下去，我们在哪些方面掌握了本质，在哪些地方有了误解而让自己偏离了正确的轨道？
作为无店铺销售方式的其中一种模式，用户对我们的需求就一定与店铺销售和服务的不能、不为有关联，严格地讲，是由于店铺销售的不能、不为造就了我们(当然，在这个业态未发明出来之前，用户是被动地屈服于店铺的限制条件的)。就脱离于店铺的销售和服务来说，我们补足店铺的是什么？原则上，那正是用户需求我们的地方和市场基础。 #p#副标题#e#合约经销源于服务和采购成本降低的需求
在实践领域，合约经销被通俗地理解为“配送服务”，因此，“配送”这个行为同时反映了出两个简单事实：其一是距离(严格地说是空间和时间)所导致、所需求的服务;其二是惰性——距离和不便形成的服务。不过，通过对惰性(采购惰性，消费者惰性)的仔细分析后可以发现，用“惰性”来形容用户的这种采购习惯并不合适，因为由于用户采购品类的成熟度和集中度确实已经使采购者无须通过“看样”(通常是通过店铺的商品陈列方式来进行)这个过去看来必要的行为来进行采购了，因此，网络、电话、传真和邮件采购就成了正态、常态的采购方式。
这个事实明确地告诉我们，“配送”是合约经销商对用户的一种不可或缺的核心服务方式。
当然，合约经销商的服务决不仅限于此，不过今天我们先不讨论这个问题，我们只要确认，“服务”是合约经销商的核心竞争力这个概念就可以了。
实践领域反映出的第二个事实是，合约经销商的毛利水平几年来一直呈现下降的趋势，谈判、比价和后备供应商选择一直是一个令主选合约经销商头痛的事情。如何解释这个问题是我们一直非常困惑的。刚才我们说了，我们的服务价值是被承认了，这是事实。但在这里我们还要问，客户所需要的我们的商业价值，或者直截了当地说——财务价值(成本)是什么呢？
2008年是合约经销商普遍遭遇痛苦的一年，不过煎熬也会让人产生智慧。在销售业绩无法提升，甚至我们听到更多经销商业绩下滑的情况后，我们是非常担心的。“上海新东方澳飞斯”的总经理戴盛杰先生在经过一番严格地分析后认为，合约经销商能够成为用户的伙伴的唯一的财务价值理由，就是必须帮助客户降低采购成本，而用户降低该部分成本的基本理由则在于，他们总是尽力降低非生产资料的采购成本(合约经销商实际上就是客户的非生产资料的一站式供应服务商)，而原则上，合约经销商正是承担这部分工作的主要环节。
显然，合约客户对于降低成本的需求与当前我们可能天天观察到的压价行为，在内涵和外延上并不完全吻合。因为合约客户的成本要求以及采用的杀价行为并非单纯地出于采购量的需求。也因此，如果我们认为“量大”是一个可以给客户让价的理由也是不充分的，所以任何一个业务员的此类要求都是不合理的。合约客户节约非生产资料采购成本的要求是整体的，它体现为合约经销商的核心竞争力，而不是具体的销售行为。
从这里出发，有很多的问题值得我们深入地研究，这里就先打住。#p#副标题#e#合约经销的瓶颈产生在哪里？
业务起步初期，合约经销商往往是兴致勃勃地招集大量的销售员(客户开发)扫街、收集数据、开发客户，随后整理客户、归纳客户、固定客户，但最终他们还是不能避免随着销售规模的扩大而平均利润同步下降这个事实。在这种局面下，一些敏感的合约经销商开始固定客户，收缩规模。而另一些则在规模继续扩大的同时不断地经历“痛”的滋味，但却苦于找不到出路。最可怕的是，甚至有些合约经销商需要更多的客户，更大的规模才能够维持营运，因此经营风险时刻存在。
危险的节点在哪里呢？从财务角度讲，就是平均毛利达到15%左右的时刻。而15%这个关口到来的时间段也是有历史数据可以被参考的，少则三年，多则五年。原因是什么呢？为什么大家会不约而同地走向同一个极端呢？
首先，一站式服务这种商业模式必然导致合约经销商平均毛利的下降。我们在一些合约经销商的大力配合下获得了一些宝贵的数据资料，我们经过技术调整并列表把它表现出来共大家分析。以下是三个合约经销商的数据资料。
表一：两个合约经销商的相关销售数据统计
表二：某合约经销商五年销售数据统计
尽管上述三个公司的数据的具体表现有些不同，但是我们可以发现，趋势和路径是一致的，也就是说它反映了当前合约经销商的真实境遇。这三个都是由文具起步发展成合约经销商的。从表中我们可以发现：第一，文具毛利在所有的品类中依然维持在最高点，同时文具的绝对销售量依然保有了相对的上升趋势;第二，由于产品品类的逐步扩大(而扩大的品类的毛利许多大幅度低于文具)，造成平均毛利的整体下降趋势;第三，产品结构已经到达了一站式销售模式的一个合理的程度，所以其平均毛利相对已经被固定。第四，从一个文具直销商到一站式合约经销商的过程中，整体销售量的上升和企业规模的扩大是依赖产品类别的叠加所形成的。
其次，客户非生产资料采购的成本降低被单纯地理解为价格的降低，而不是计划采购和集中采购。谈判，比价或者选择备用供应商的目的都表现为客户非常直接的压价方式，也是客户最容易操作的方式。问题在于我们的合约经销商没有任何的标准和措施来保护自己的商业利益。为什么会这样呢？
我们想起了在2007年法兰克福上海论坛上戴盛杰先生的言论，一站式服务方式是我们这些合约服务商在没有任何准备的情况下不知不觉地被动接受或者说被逼接受的！怎么理解呢？我们还是找一些数据来说话。
假设我们有一个具备相当销售规模的合约经销商，它的客户组成结构是什么样的呢？很可能是这样的。如果有2000个经常性客户，其中非常可怕的事实是：600个客户贡献了接近90%的销售额，而其他1400个客户仅仅贡献了10%的销售额。这是一个在许多人看来是二八定律的现实。还有人会很简单地说：“干掉那1400个没意义的客户就行了！”老实说当初我也是这么想的。但是进一步的了解发现事情远不是那么简单。
数据进一步表明，单纯从毛利来分析的话，高毛利通常都是由零散的、大量的中小客户所提供的。大客户提供的仅仅是量而不是毛利。更可怕的是，数据还表明，不能放弃小客户的原因是，尽管大客户可能每月产生上万或者十万的采购，但是其具体的采购行为与小客户没有本质区别，一个2000元的小客户可能一个月采购 10~15次，而一个大客户则可能采购几百次，结果可想而知。物流的高成本令合约经销商不知所措。
“上海恒旺”的总经理胡国强说，谁解决了物流问题，谁就解决了合约经销商的模式问题。他现在采用的是汽车和自行车的混合配送方式。这是否可行目前难以预料。但有一点可以相信，“恒旺”还是在做没有标准的事情，还是在顺从客户的杀价和零散采购需求，从理论上看仅仅是头痛医头，不会解决模式的缺陷。
这令我们想起，那些国际大鳄承诺的“满百元送货”的服务，究竟是毒药还是诺亚方舟？
所以，合约客户无标准的采购行为导致合约经销商服务价值与价格的严重背离。
这些悬在头上的剑如何才能移走？我们下次继续讨论。
