直销是个闹心的业态，在中国办公用品界，它还没有真正成功过！失败的阴影倒是天天笼罩在大家的头上。金融风暴的降临，对于办公用品行业的经销商来说，第一轮受到打击的就是直销。销售量普遍下降20%~50%，事情已经危及到企业的生存问题了。直销业的问题并非今天发生，如何解开这个死结，需要大家共同来探讨。本文言论并非解决方案，仅供参考。
Contract selling is a kind of vexatious business, which has never actually succeed in Chinese office product industry！ Yet the loss has left a shadow in everybody’s life. For the distributors of office product industry, those who involved in contract selling were the first to be affected by financial crisis. Sales of these enterprises usually fell 20%-50%, which is endangering their survivals. To solve the problems long-existing in contract selling requires wide discussion. This article does not give solution for the problem, but opinion for reference.
作者：杨志飞
by MakYang
办公用品直销的死结如何才能解开？
“人生的路啊为什么越走越窄？”这句话在上世纪80年代初期是一句流行语，也是对文革时代人性暗淡的真实写照。这句话如今拿来形容颤颤巍巍、跌跌撞撞、摇摇摆摆、阴阳不调、浑身是病的中国办公用品直销业那是最贴切不过的了。何出此言？此言是否哗众取宠？我想不是。这些结论我们在2008年的 9~10月份就形成了，因为一个老直销人的阻碍而没有公开。但事后我们想，这种分析可能对那些正在努力成为标杆的，尝试做大规模的人都是一种善意的提醒。更何况经过了金融危机，经过了又将近半年的探讨，我们有了一些自己的观点，因此今天把它拿出来与大家分享。所以“Bad News and Good News”。先来Bad News。我们总结了十大问题和现状。
一、办公用品直销业十大问题和现象
1. 70万大家都挣钱
通常来讲一个办公用品的直销商多数是出身于文具店，尤其是第一批入行者(第二批或许是跳槽者)。开始的生意都是为团购提供传统的办公用品，与其原来店铺经营的商品没有太大的区别。从50万~100万月销售额之间，开始搀杂一些耗材和办公日用品。在这个阶段上通常还可以保持较为可观的毛利，客户总数也相对不多，服务半径也比较短，因此费用也相对较低。因此，可以说在这个销售阶段上，一般直销商还是赢利的。
2. 人情生意最赚钱
办公用品采购多数呈现出多批次低金额的规律，同时主要销售的产品都是低值易耗品，因此造成与客户反复沟通交流的机会加大。久而久之，销售人员与企业采购人员的个人关系就不可避免地带上了很浓的感情色彩。一个近十年合作的客户可想而知其关系的稳定性。
特别是当企业的销售规模维持在50万~100万的规模时，月采购量维持在5万元水平的客户数量是有限的，这种数量的客户维护关系变得异常简单，老板一个人至少可以维护大部分大客户，其维护能力和水平自然远高于一般的销售服务人员。所以，这样的生意比较容易盈利。
3. 400万毛利直逼15%
400万的销售规模当然来自于客户数量的增加，但是数据分析指出，这些不同类型的客户数量增加的可以说是直销商商品品类增加和完善的结果。而当我们仔细分析一个月销售额400万水平的直销商的商品情况时，你必然会发现：商品品类增加并完善的过程正是企业平均毛利率下降的过程。但是由于销售规模的扩大，管理运营成本是不断上升的。两者相抵，企业的经营利润呈现出不断下降的趋势。
4. 服务费一分未见
很多老板在进入直销业务的时候经常会把自己定位到服务型企业的类别中去。他们希望通过他们的服务来被客户认可，并从中获得回报。但是第一从工商税务管理的角度来说，直销商就是一个商品流通企业，就是一个不开店的商店，所以他们主要还是使用增值税发票;第二，你说你做物流服务也好，维修服务也好，绝大多数企业至今没有开出一张服务性发票;第三，他们的客户从来没有把他们看成一个服务商，因此是绝对不可能承认其服务价值的。
#p#副标题#e#5. 投诉成了常态
当直销规模做大的时候，流程多了环节多了，因此出错的几率也大了。不可避免的是，客户的投诉也增加了。通常，这些错误都不是非常原则性的，都是些所谓的“差错”问题，简单地说就是“差错率”很高，但是至今没有特别的解决手段。如此情况下，你要求客户把你看成一个服务品牌是很难的，不过看成人际生意还是容易的。
6. 目录的销售价值≤0
无店铺销售的一个重要手段是销售目录的发行。在过去的几年中，中国办公用品行业对此投入了大量的人力、物力和财力。但是在近一年多的时间中，这种工作忽然采取了刹车行为。原因是，绝大多数直销商发现，目录除了有企业推广的价值之外，主要是门槛概念：做直销就必须有。没有目录那商业机会几乎为零。但是统计数据证明，目录在商业上的价值几乎等于零。
目录发行后客户的访问率大概在10%左右，成交率大概在千分之三左右。或许需要持续的发放目录才可能有效果，但是对于这样的投入直销商是看不到前景的。所以，我们的一些目录设计商近两年来生意惨淡。
7. 规模化挤不出资源
这个判断必须给予一些限定，因为并不是说规模没有用，事实上规模对于直销业态意义至关重要。但为什么又说规模化没有特别价值呢？这是说在现实的情况下，在无资本运作的前提上，在仅仅是400万~800万的月销售额的水平上…….直销商的销售规模并没有特殊的经营意义。这里面有两个核心的问题：首先，即使你日常经营着上万个SKU，甚至历史上经营过40000SKU，你实际有一些集合量的品类也就是千把个，把这千把个商品分解到400万中，每一个都是一个小量，在采购方面产生不了什么价值;还有，即使有目前可能做到几亿的销售额，但是有一个思想问题没有解决。我曾经告诉一个老板说：“你的规模有什么价值？”他吾里吾里说不清楚，我说：“当你不能或者不懂得经营规模的时候，规模对你一点没有价值。”他恍然大悟，但这样也没有用，因为他们规模达不到可以去经营的规模，即使有500万！
资源是没挤出来，但是毛利却在下降，成本还在上升。
8. 标准化造就懒汉
标准化是企业规范的需要，也是客户服务的需要。但是我们不要忘记，中国办公用品直销行业实施标准化的前提或者起因还有一个，那就是避免员工跳槽成为竞争对手。因此当初设置标准化的一个目标是：不让任何一个员工能够有机会掌握整个所有环节，以避免另立山头的可能性。老板希望用标准把原本具备主观能动性的人变成机器的部件和螺丝钉，以保证企业的安全。
试问，在这样的思维逻辑下出现的流程和标准合理吗？产生了大量的懒汉和劳动力是一个不争的事实。当今天需要改变这个业态的时候，所有的直销公司老板或者总经理都跟我叫苦连天，说企业里养的都是“白痴”。我想这应该怪谁呢？
这种企业文化形成后，改革就成了一件非常困难的事情，企业不挣钱，那改革就更困难。
#p#副标题#e#9. 资本回报过低
说资本回报的问题真是有点抬举中国的办公用品直销行业。一个老板选择做了这个业态，或者转型成这种业态，多多少少也是拿出了点钱。老实说这点钱对于直销所要求的规模来说简直就不算钱，那它给直销业塞牙缝都不够。更重要的问题是在于，有一个人在某一天带着伤感的神情告诉我：“仅仅是行业资本而已！”这是一种可怜，因为这意味着一个直销公司仅仅是一个老板——投资人赖以生存的手段而已，因此不可能积蓄企业发展所需要的资本。他们最大的本事就是 “空手道”——用常年积累下来的客户资源来跟供应商要资源。就这样简单。如果说他们有什么经营模式的话，我想就是这一个而已。其他什么也没有。
回到正题说说资本回报。曾经有一个直销公司前后投资了600万现金做直销生意，在当地也做得不算小。前前后后也经营了7年左右，如今的销售额在 4000万到5000万之间。如果平均这7年的话，那每年的平均销售额也就在2000万~3000万最多。你认为资本有回报吗？算它有2%的净利润，一年 2500万销售是50万，对于600万的现金投入，50万意味着8.4%的资本收益率。老实说大家都知道2%是得不到的，1%就谢天谢地了，那就变成 4.2%了！
600万现金的标准年销售量应该是7000万左右，那即使是只有1%的净利润，那也有70万，11.7的资本收益率。由此可见，回报低的问题又绕回去提出了经营的问题！这里证明了两个事实真相：第一，这个行业因为资本回报低，所以没有人给钱;反过来，有钱也不知道怎么用，也做不到资本所要求的收益率水平。绕来饶去，恶性循环。
10. 不知道自己是谁
从开零售店开始到无店铺销售，一个优势被放弃了，另一个优势无法被建立起来;一站式商品结构被基本建立起来了，但是一站式服务没有得到任何应有的回报;每天两眼盯着的是销售量，每个月底急于知道的是赚多少钱，事实上销售量没有带来老板所希望的利润;在服务的理念支配下，商品种类越加越多，结果已经不知道自己是属于哪个行业的了，流量型商品不得利，学生用品做不来，个性化的附加值产品不敢碰……每天到底在做什么？每天到底在期望什么？老板自己也不知道，知道的就是销售量。
所以说，直销这个业态浑身是病，阴虚阳也虚，肝火旺，心火也旺。
#p#副标题#e#办公用品直销业究竟患了什么病？
咖路上海公司的总经理卢伟学在评价办公用品直销公司的现状时说，像这样什么都做，什么都不像是主营业务的经营方式，是不会挣钱的。
他还告诉我，他最怕跟直销公司做生意的最大关键是，赊帐周期实在太长。
为什么赊帐？当然是直销公司的流动资金不足所造成的。因此很多人认为只要有钱，就可以做好直销。大多数人认为有钱就可以像“史泰博”一样做成一个很大的规模。
“南京优一百”的总经理万华多次问我，能否帮他去找一些投资公司来，只要有钱“南京优一百”就可以大发展。事实果真如此吗？ “宁波科星”也在发展直销。前两年也是持这样一个观点，因此他们公司也进行了股份制改造。之后他曾经告诉我，大家的责任心是明显加强了，经营毛利也有所提升。原本他希望这部分资金能为公司的直销带来长足的进步。可是不久以后“宁波科星”的总经理卓培君跟我说：“直销这个业务，连资本进来都不起作用了，都解决不了问题。这个行业有问题啊。”资金投入，业务扩大，赊给客户的资金就越多，如此循环往复要投入多少资金啊？！简直就是无底洞。而关键在于，投入资金只能扩大规模，不能提升毛利率，而随着规模的扩大，成本也同时上升。算算帐，资本回报实在不划算。所以他还是选择了置房产。
“上海恒旺”的胡国强总经理说，将来直销公司的竞争力和服务水平将充分表现在企业的物流配送能力上。这思路从理论上就说不通，无论你是从服务的角度讲，还是从物流的专业水平讲，无论你是把客车改装成货车，无论你是用助动车还是自行车，这都不解决根本问题，只能是说在一个环节上去节约一些成本。关键在于，人家既不会支付你服务费用，也不会支付你运输费用，而你自己也没有足够的毛利空间来承担这部分费用。
人们还试图运用软件来解决服务的标准化问题和流程问题。但是内幕远比这个要复杂得多，在深层的因素中，还跟这个行业当初的混乱情况有关。“盈奔软件”的卢国杰说：“当初制订流程，设计软件的目的是让生意变成流水线，使傻子也可以工作，这样就可以雇佣最低成本的员工。”可见，软件运用的环境并非健康，心理灰暗面也是使软件成立的因素，意思是说避免更多的人跳槽而成为竞争对手。反过来说，软件运用并不是完全指向竞争力和从业门槛的提升。其结果是，当软件可以像厕纸一样可以随意得到的时候，从业门槛被进一步降低，不是从业者可以自立门户，连非行业人士也随意可以入行，不可谓不是悲剧。
我们这个行业使用先进技术手段的不是没有，GPS车载定位系统照样有人用，手持式条码扫描仪也有人用，这些装备不可谓不先进，但是当它不是为创造价值和利益服务的时候，那它就成为成本而不是投资了。
多年来这个行业出现的最大误区在于，把这个业态界定为“配送服务”性质，按概念的角度说，服务是本质，配送是定义，因此部分时间我们都耗费在配送这个方式上和服务这个问题上。可以说是集体性有意识误导。甚至有人说，商品只是这种经营模式的表象和媒介，如果模式做好了，还有什么不能卖？这种理想真是很远大，但是至今未能看到其可行性。失败的案例倒是随处可见。
还好，混沌了几年终于有人出来提问题了。戴盛杰问到：“直销模式作为一个业态，它存在的基础就是什么？它究竟是为满足什么样的需求而存在的/？ 换句话说，它的价值究竟是什么呢？”我们是为谁服务的？他们需要我们服务的是什么？他们的需求需要我们通过什么样的工作方式才有可能？总之，我们作为直销商对于我们的客户的最大价值究竟是什么？
这个问题不清楚，那么我们就不知道谁是我们的客户，我们就会为了业绩胡乱开发，绩效考评也是胡乱来的，我们就不知道我们所需要的资源在那里？反正，当我们为我们自己所制订的每一个环节、流程和方案沾沾自喜的时候，事实上每一个环节、流程和方案都经不起推敲，都不专业。比如说，我们到底是运用网上定单系统更有意义，还是靠电话小姐和一大堆人接定单更有效？
有一个故事叫“画虎成猫”，我们仅仅在中国开国外的直销模式，不理解其存在的商业环境，我们当然就是在演义画虎成猫的故事。
#p#副标题#e#直销究竟是什么？
让我先把直销界定一下，这里是指合约经销这种商业模式。
既然是合约客户必然是以年度合同的方式来锁定客户群的，那么谁会要求以年度合同方式才锁定办公用品供应呢？理论上一定是那些需要对这部分费用进行控制的客户，也就是说办公费用已经进入该企业整体成本核算体系之中，这是企业行为和需求而不是采购部门或者采购员个人的爱好和需求，这是其一;其二在于，这些用品的保障对于该客户的日常营运有重要意义，因此合同是对这部分工作的保障。所以我们说，客户的合约方式意味着两种核心的需求：第一是成本;第二是保障。前者是财务需求，后者是营运需求。
仔细的分析使我们发现，需要用合约来进行约定的客户一定是有采购量和计划性的，甚至其工作需要有一种标准。所以我们说应该把合约销售的客户定义为大中型客户，而不是中小客户。个人则更是错误。
如果这种分析为真，那么我们可以给合约销售在三个方面进行定义：从产品方面说是标准化和功能化的;从客户分类上说是对相应的产品品类具备一定采购规模的;从价值角度讲是提供给客户优化成本和营运保障的。可以看出，这三条是一个价值循环链的闭合结构。相互成因，相互制约，相互补充。
所以很简单，合约销售的工作目标就是三个：一是成本，就是充分运用客户的规模采购能力来实现供应链的整合，不然合约销售就失去了它自身的前提。因此我们要说，规模是合约销售的属性。没有规模就成不了合约销售，或者你根本不可能通过这种模式来赢利。
二是保障。可以理解为服务，物流的有效响应和产品整体解决方案。而在这里，我们就必须解决我们自己的CRM问题。没有这个体系，我们在技术上就无法为我们的定义客户提供真正别人所需要的服务。
由此我们可以解释，为什么当前我们绝大多数合约销售企业都无法赢利的实际问题。关键就在于我们不知道什么是什么？不知道自己应该服务于谁？不知道应该服务什么？简单地说，要么是规模不足，即使你有5000万年销售额，那可能也是不够的，因为你的品类将被几千个SKU所化解，导致你无法进行有效的供应链管理;或者你有规模，但是你却没有实施供应链管理。其结果是一样的。
最后一个问题在于，因为你没有实施客户资源管理，因此你无法提供产品整体解决方案，所以造成客户无计划采购，你无计划配送。成本高居不下，使规模价值化为乌有，赢利自然就不可能。
我们说的对不对？大家可以探讨并加以解决。目标明确我们才有切实可行的解决方案。
