在中国这样一个具备雄厚文化历史的国度里，企业文化不是随随便便可以建立起来的。那么多失败的案例，那么多被搁置的文化建设都一次次在提醒我们应该做什么？在我看来，目前中国企业当中真正在起作用的不是企业文化，而是企业的亚文化，具体来说就是建立在大哥和兄弟情谊之间的“江湖文化”。因为是它在推动中国企业的高效运转。
The enterprise culture in China is deeply influenced by the traditional civilization. Differ from the occidental or Japanese corporate culture, Chinese employees do have more diversity needs both in monetary and soulful aspect, which finally comes into being the “Friendship-oriented culture” and effectively promotes the development of enterprises.
谈中国企业需要什么样的文化？
作者：杨志飞 陈孟镇
By Mark Yang, Mengzhen Chen
一个企业做到一定的规模，都会有建设企业文化的想法，最初的举动可能就是建设团队或者是建设一个CI系统，也可能是编写一本员工手册。可是一个企业建设企业文化的初衷究竟是什么？估计每一个企业的想法都是大相径庭的，各有各的招，各有各的想法。有人认为企业文化可以帮助企业产生凝聚力;有人认为可以提高效率;有人认为可以使企业永续发展;有人认为可以造就所有者的退出机制;有人认为可以塑造企业的品牌和品格等等。
一个企业拥有自己独特的文化固然是好事，一个企业如果有了文化也许上述所有的期望都可以实现，甚至比上面所说的拥有更多价值。
不过，就目前来看，老板们与员工们所理解的企业文化过于不同，而这种不同意味着企业文化的不可确立性，因为企业文化决不应当是老板来简单主导的单边利益方式。比如说，凝聚力强但老板又是一言堂的，那建设出来的极有可能是愚民文化; 比如说，团队强也可能只是造就了一种职业人的话语权体系，但可能是与老板利益对立的体系;比如提高效率可能掩盖的是劳工利益的损害等等。
实际上，建设企业文化并不是一件简单的事，它不仅应当是老板的意愿，也应该是员工的意愿，同时还必须是社会文化的意愿才行。
#p#副标题#e#职业人的想法
企业是不是要有企业文化？不仅仅是老板想，实际上职业人也想，这一点上没有什么矛盾。老板想的是稳定——竞争最后将发生在人才层面上，所以需要一个机制来保障职业人的素质和能力，尤其是人力资源结构;职业人想的是才华施展的余地 ——话语权和稳定性，需要与老板保持一定的结构性，并使企业获得一定的活性。尽管两者之间有些区别，不过好在目标一致——企业化。
有一个朋友在做了CEO后特别强调职业化水准，这并不错。每每跟我谈起此事是总有些迷茫，总觉得别人不理解他的所作所为，甚至于对他所带去的干部不满。觉得他们把他做大哥看待，而不是作为企业的领导人看待。他要求大家在岗位上尽责，而不是仅仅对他一个人负责。这话听起来不错，对于所有者来说也入耳。不过我觉得不对劲。
现实点举个例子，这个行业里谁带的团队最具有激情和战斗力？相信很多人同意说是李文曾经的团队(我不是说这个团队什么都好)最好，最团结有力，无论如何，它总能杀出一片天地来。仔细分解李文的团队，每一个人未必都很能干，但是这个团队确实齐心。那这个团队的核心是什么呢？
在我看来就是江湖方式，其中李文就是大哥。尽管理论上有盲动的属性，但是战斗力是一流的。
这个例子让我深思，在中国，企业文化的立足之地究竟是什么？
我问我那个朋友，你要求大家以企业为尊是没有错，但是你究竟凭的是什么而能要求大家以企业为尊？企业与干部的联结点是什么？是钱吗？他说不是，他根据企业的现状不可能给出非常好的薪水。是企业股份吗？他说不可能。是养老吗？他回答说更不可能，因为企业自己都不成熟，何谈永续？！于是我很纳闷，一个企业除了能给出基本的生活保障之外什么也不能给，那你为什么要提出如此高的要求呢？要知道这是对职业道德提出的极高要求。试问，在企业道德的基础尚未实现的时候，如何要求道德？我们如何能在纯商业活动中仅仅要求道德？如此背离的想法和做法是对还是错？不用思考，这肯定是错的。
这种情况在中国企业中比比皆是，也是我写这篇文章的初衷。
#p#副标题#e#企业文化是什么？
欧洲企业有欧洲企业的文化，美国企业有美国企业的文化，日本企业有日本企业的文化，这令人羡慕。但是你随便搜索一下，就会发现，理论界对于“企业文化”这个概念也是争议颇多，至少有6~7种。
1、约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践;是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。
2、特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境;
3、威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性——即确定活动、意见和行为模式的价值观。”
4、企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。
5、企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化;狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。
6、企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。
#p#副标题#e#就企业文化的核心——管理哲学来说，也至少有三种典型的理论。
1、威廉·大内的Z理论：强调的是与个人价值观的一致以及产生结果。
2、日本的家族式管理。
3、《易经》学理背景的成中英的C理论(所谓中国管理哲学)，强调从两极之间的对立和联系，发扬生命创造力为善。
问题在于，这些理论哪些是符合我们的实际的？至少我们要明白，企业文化的研究是后起的，是首先有了企业文化，才有了企业文化的研究和锤炼。
企业文化固然有个性，但是我更看重整体社会文化跟企业文化的关联，所以，我比较倾向于第六种说法：
企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。
说白点，美国人的企业文化是什么？就是实实在在的股份和现金，很简单，这符合威廉大内所说的个人价值观(因此在某个时期内，威廉？大内的Z理论很流行)，也确实立刻有效，看在钱的份上，个人不会无动于衷。日本人的企业文化是什么？ 就是终身保障，年纪越大越有钱，所以必须勤勤恳恳好好干，不能胡思乱想。中国企业文化是什么？是台湾人成中英说的C理论吗？是创造力吗？我们在哪里看到这种创造力了？我可没看见。看到的东西可能正相反！
我想说的是，拿传统文化来继承没有什么不对，传统文化也需要宏扬。但是现实中是什么决定了中国的员工与老板一起同甘苦共患难，是什么决定了老板可以跟员工一起分享企业成功的快乐？这才是我们需要认真研究的课题。但显然不是《易经》。
#p#副标题#e#中国企业究竟需要什么样的文化？
我不是真正搞企业文化研究的学者。但是就我这些年来所见、所听，我可以对此提出一些自己的看法，并给出一些理由。
首先，尽管中国早就在1993年制订了公司法，之后又在2006年1月1日正式实施新公司法，但是，企业精神，企业公民，企业法人治理结构并没有被认真地建设起来。不然，不会有那么多的国字头企业倒下，也不会有那么多的民营企业不正规，更不会有那么多的上市公司胡作非为。在市场经济的环境中，中国企业的法人精神的牢固树立还有待时日。
如此就更不用说，所有者与经营者以及普通劳动者的合理关系能顺畅起来，所以，欧美市场的股份化公司的精神就很难真正实现。于是，对于经营者和普通劳动者的保护就容易成为空谈。也就是说威廉？大内的个人价值观的实现就成了无源之水、无本之木。
其次，日本的家族企业的方式也难以成立。老实说中国企业都是家族制的，无论它是民营的还是国营的。什么叫家族制？就是独裁体制、独占体制。准确地讲，日本企业文化合理地说叫“家族化”，而不是家族制。怎么理解其中的区别？家族化是指老板把所有的员工当作一个家庭中的成员来看待，“把员工当作自己的家人来看待”，而员工也自然地把自己作为家族中的一员来看待，因此他们具备了工作的主动性、积极性和稳定性。
而中国的“均平富”思想和“坐地分赃”的思想，极大地妨碍了企业家族化的进程。跳槽就说老东家坏话的普遍行为就是写照。
再次，在2008年5月刊登的《生活方式与零售业》一文中我们谈到：“在很多的情况下，员工能够努力工作，尽心尽力，不计报酬的根本原因是由于该员工对于自己所从事的工作有偏好，有美丽的想象，有成就感，感觉上在做一件非常有意思的事。在这种情况下，员工的主观能动性被幸福感所激发，而投入精力、时间和智慧。”因此“华人员工的工作动机是复合型的，它在物质和精神两个维度上同时展开，并不是金钱和物质报酬能决定一切的，或者说决定行为的长期性的。因此，精神享受，例如：喜好，成就感，幸福感，社会感等等都起着很大的作用。”这是华人的生活方式所决定的。
而当这一切无法普遍实现的时候，“跟人”，“跟对人”，就成为一般人的普遍的、首要的价值导向。官场如此，商场也如此。有人跟，就需要有大哥！而兄弟情长就是“江湖”。而“江湖”就是亚文化，企业的亚文化。因此我们处处可以看到，当一个中国企业在宣扬所谓的企业文化的时候，那多数是一种表象，而在企业中真正起作用的就是“江湖行为”的企业亚文化系统，这才是本质。也因为如此，我们可以看到，老板们建设企业文化的思路、目标、决心、持续力都是有问题的。因为他模模糊糊地感觉到企业文化没有真正地帮助他，因此最后，企业文化都是流于空泛，被搁置起来。
可见，目前中国企业中自发的文化是一种亚文化系统，它的存在使企业能高效率运转。运转的动力不是以理想和真理为目标，而是以情感和盲从为纽带。企业的发展一切维系于老板的精明、聪明、智慧、品格和胸怀。
有一位为行业客户做咨询的教授在跟我谈起此话题时说过，老板的魅力就是企业的核心文化价值，而老板如果深谙中国哲学的“度”，就可以保证企业的健康发展。对此，我有同感。
中国企业文化的命题在某种程度上与中国历史上为什么只有集权政治才能强大的命题有异曲同工之处。因为，谁也不可能违背历史和文化来做文化。
从这个角度讲，做中国领导人和做中国企业的老板是同样的难！
我强调企业的亚文化作用，或者说强调“江湖”的作用，并不意味着我认为这是最合理的，或者说需要去发扬光大，而只是说它体现了效率。我也知道，去强调“江湖”是很灰色的，可是我目前看不到其他更光辉的文化。
谁有？请告诉我。至少，成中英所鼓吹的C理论仅仅只是一种据于中国传统文化中的优良品质而期望的理想。
