当“真彩”遭遇“晨光”

　　摘要：

　　 中国市场需要新创举。但成功需要规律的支撑，需要逻辑，需要这种逻辑的现实基础。单靠“加塞”和“插队”的方法恐难成就。把 “真彩”与“晨光”做比较肯定不是双方的意愿，而媒体的出发点是能告诉大家一些可爱的东西。希望双方都能理解并谅解。

　　Chinese office product market needs ground-breaking approach to develop. However, to succeed, it requires for not only innovation, but also actual foundation of the nature of logic. A company who only depends on “cut in line” can seldom accomplish. As a media, presenting something lovely is our purpose to compare “TRUECOLOR” with “M&G”, though it couldn’t be the desire of either party. Kindly understanding will be appreciated.

　　当“真彩”遭遇“晨光”

　　作者：杨志飞

　　“晨光”这几年的飞速发展，令整个行业为之惊叹，如今都已经有了“过去看××，今天学晨光”的口号。整个行业都在认真研究“晨光”，观察“晨光”的一举一动。

　　近期我们发现，不少文具企业都在酝酿一些重大的行动，有些已经展开，例如“真彩”，很多经销商开始面临实际已经发生的真真切切的压力。但是，这些市场行为是否能对“晨光”的市场基础发生他们所希望的动摇吗？我们觉得成功率可能是很低的。如何分解？我们希望通过本篇的分析能对大家有所帮助。

　　本文可能涉及对“晨光”以及“真彩”这些年的发展轨迹分析，如有不当，敬请谅解。

　　 产品阶段

　　“真彩”和“晨光”都是中国最大的制笔企业，都源于广东，都在差不多的时间入驻上海。尽管发展中性笔的时间有先后，但如今中性笔都是他们的主要拳头产品，占有最大的市场份额。就产能和市场份额来说也不是说有很大的差距。多年前，市场就对两家著名的制笔企业有公开的评价，所谓“晨光的款，真彩的芯”。无论两家企业自己是否承认市场的这个评价，但在我们看来，这其中反映出许许多多的内涵。

　　“真彩”的过去注重笔芯发展的原因究竟何在？是否与黄小喜先生的学习背景有关？我们不得而知，有也是猜测。但是我们不仿猜测一下。黄先生是工科硕士的背景，可能会更多地强调技术问题，当认识到对于笔，笔尖和墨水两项核心技术都在国外著名制笔商手中，自己又难以迅速独立研发成功的时候，他是不是认为笔尖与墨水的合成品是笔在中国可以追求的核心技术？这种可能性不能说没有。

　　“晨光”看问题的出发点与“真彩”不会有太大的区别，对自己所从事的行业的基本情况的了解，两家也不会有差异。当陈氏兄弟也充分地估计了自己不可能在短期自己建立制笔核心技术的时候，当他们意识到所有的中国制笔企业扮演的仅仅是组装加工的工业环节的时刻，他们把自己的注意力放在了外观的设计开发领域之中。

　　谁对谁错？理论上很难界定。但市场给了我们一些回答。

　　款式定位决定了“晨光”着手从学生市场撕开缺口。而“真彩”注重笔芯在某种意义上是追求品质，因此导向办公市场也是合理的逻辑。

　　款式能否作为企业的竞争力决定于这个企业是否以市场需求为导向，是否以引导、满足市场需求为目的，决定于这个企业是否有能力去接近市场，是否有能力把市场需求转化为商业价值。毋庸置疑，“晨光”在这点上表现得非常出色。陈升明先生年访1000个客户，不仅自己一手抓销售，同时还一手抓开发。最短的信息传递链条，最短的管理模式，最强的市场信息掌控能力，决定了“晨光”的款式战略的大步推进并层层突破。

　　确实，为了保持产品竞争力，“晨光”在创意设计和产品品质上下了很多工夫。“晨光”在全球设有三个设计研发中心，拥有一支具有国际视野和世界领先水平的跨国设计师团队，以独一无二的“亚洲审美观”与世界进行沟通，针对办公一族和学生一族两大消费群体设计、开发新产品。

　　款式突破在市场上所带来的好处是大部分都很容易理解的。因为层出不穷的、符合消费者愿望的新款式的面市，使旗下所有的经销商都能保持相对持久的赢利能力。所谓双赢说的就是这个。在这里我们必须说清楚的是，“双赢”是“晨光”的口号，但并不是说是“晨光”主观上想这样做，而是说这主要是因为款式战略所带来的必然结果。“晨光总有新创意”充分诠释了这个境界。

　　但是款式战略的另一个好处人们未必看到。同行都知道，“晨光”的市场管控是非常严格的，其资金周转也是最快最严格的，其价格也是不便宜的。可是人们对于“晨光”产品的质量投诉则相对少。这难道是“晨光”笔已经接近或达到国际品牌产品的水准了？客观地讲我们不这样认为，陈氏兄弟也不可能下这个结论。我们认为这是表象，而这个表象极大地帮助了“晨光”。

　　凭良心讲，在中国，凡比较有规模的制笔企业的产品质量大同小异，谈不上差距。因为大家都使用的笔尖、墨水、设备几乎没有什么差距。可为什么“晨光”笔的投诉少，而“真彩”009(有证据表明，由于009市场过于透明，让利越来越大，销售量又巨大，导致工厂生产越多越不合适的局面产生，所以该型号笔更多地进行了代加工生产，质量就更难控制)可能就多呢？原因在于使用者和使用习惯。

　　“晨光”笔的消费主体是学生，而学生的书写和使用习惯并非我们想象得那样健康，也并非我们想象得那么容易改造。他们既不可能把一支笔的墨写到最后断线，也不可能有用完后去买笔芯更换的习惯。他们多数是半用半扔，半玩半用，不仅使用习惯导致他们这样，款式的不断诱惑也会导致他们这样做。而家长对于这一、二元的学习用品不可能横加干涉。由此，“晨光”笔的质量问题被发现的几率至少比办公笔要下降30%以上。办公笔则不同，通常办公人群都会使用到最后，或者使用到发生书写质量问题为止！产品质量问题发生的概率远高于学生产品。

　　款式诱惑力、赢利能力保障、质量投诉减少、终端拉动增强、市场管控能力提升、资金周转率提升等等，这一切都意味着“晨光”在产品阶段必然地走在了“真彩”前面。

　　 市场阶段

　　据说“晨光”现在在全国拥有28个省级配送中心，1800多个二、三级渠道合作伙伴，35000个直控零售终端。强大的营销网络确保“晨光”的产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。而管理这一庞大的营销网络的，仅为五、六十人，他们不必经常到各个区域出差，因为一、二、三级经销商会自行做好渠道拓展工作。而省级、市级、县级合作伙伴甚至自己掏钱组建销售队伍，与“晨光”形成了一个紧密的利益共同体。

　　从2004年开始，“晨光”面向全国启动了“晨光样板店工程”。作为对“晨光”执行的“伙伴天下”营销战略的具体实践，“晨光”将“样板店”定位为“伙伴店”、“榜样店”，双方建立的不仅仅是“买卖关系”，也是“伙伴关系”，因此，提升服务能力就成为“晨光样板店工程”的核心。在操作手法上， “晨光”经过研究和实践，提炼出一套行之有效的“晨光样板店工具箱”，从样板店形象提升、样板店商品陈列优化到样板店销售额增长、经营质量提升等等，对样板店进行全方位指导，让“晨光”真正成为合作伙伴的“良师益友”。

　　就行业来说，零售店挂牌牌的事情并非“晨光”首创，早在很多年前“齐心”就做了，当时叫“增值会员店”，效果很好，扫街、品牌输出，拉动终端、提升零售店形象，这些目的“齐心”都达到了。但同样是挂牌牌，显然“晨光”的成本远远高于“齐心”，那究竟是什么在支撑“晨光”坚持不懈地做下去呢？那是因为“晨光”的工作是“齐心”的升级，“晨光”是运用了经营技术(例如强调集中陈列等等)为背景来展开这种市场行为的，尽管这只是在一个品牌、一个品类这样一个狭窄的领域中展开。实践证明这是成功的，效果是好的。

　　另外有一个事实我们也必须看到，至今为止，“晨光”在使用外脑这个问题上是最成功的，长期的合作使得外脑——策划公司的工作越来越符合行业特征，越来越专业，产出也越来越大。合作的战略化在这里呈现出巨大的意义。而我们有些企业对于外脑的应用过于急切、过于实用主义，过于做秀，导致无功而返就很正常。

　　如果你是一个有心人，你通过认真的财务计算你会发现，“晨光”的经销商在经营“晨光”产品的过程中，尤其是在前三年，回报是可怜的，尽管由于品牌的强势使经销商保持着重要的市场地位，但是由于投入很大，所以年终算帐未必瓢满钵满。因此我们关心的是，为什么经销商还是一样尽心地推广“晨光”品牌？

　　了解“晨光”经销商的实际情况都会知道，“晨光”在进行市场推广的同时是与经销商手拉手一起开展工作的，不仅给经销商任务和目标，同时也给经销商手段和方法，经销商是跟“晨光”同步成长的。在整个合作的过程中，我们经常可以听到经销商对“晨光”工作的赞许以及对自己企业的帮助。正因为如此，即使经销商认识到自己已经是“晨光”的虚拟销售部的时候，他们还是愿意与“晨光”站在一条战壕里，他们还是愿意跟随“晨光”的步伐。所以，即使经营“晨光”品牌的纯利润并不多，但是稳定经营和作为学习和进步的成本，他们也愿意去花这个钱！

　　由此我们可以理解“晨光”的销售体系为什么这么坚固。

　　如今，“真彩”也开始挂牌牌了，据说力度比“晨光”还要大(事实上在空白地建设要比拆楼重建的成本要低得多。因此“真彩”的争夺策略的成本会很高，而效率则要低)。首先我们要拍手欢迎“真彩”开始运用市场手段，而不仅仅是产品手段(例如009来打天下)这种进步。我们也知道“真彩”开始调整自己的产品结构来满足市场的这种高强度推进。

　　且不说在产品端，“真彩”已经滞后多年，即使今天能够马上拉出一条完整的产品线，但如果缺乏牢固的基础工作，尤其在市场技术方面，这种冲击不会发生它应有的效应，即使有，也只能是局部的、临时的。只能是说借助于经销商贪便宜、不作为、懒惰的小商小贩心理制造一些市场混乱而已。

　　因此，发动经销商这个市场引擎和代替这个市场引擎，其结果必然是不同的。关键的一点在于，“晨光”是通过一系列的帮助，试图最大化地运用社会资源，那“真彩”是要什么呢？

　　当然，“真彩”的市场策略还没有真正地显现出来，我们也不能妄加评论，我们特别欢迎“真彩”有更新、更有效、更务实的方式方法来提升整个市场，以推动整个行业的进一步发展。

　　 从制造到流通的转型阶段

　　2008年的某一天，有机会跟“晨光”的干部一起吃饭，当时已经传出“晨光”要做108亿这样的设想。在聊起这个目标时，有人问我做制造能实现这个目标吗？我很坚定地说：“不可能！”这项规划一定是一个转型走向流通的大规划。当时“晨光”的干部以非常怀疑的眼神看着我。或许他心里是很清楚的，或许他并不想把真情告诉我，而我只是按常理来推断而已。

　　今天，一切都已真相大白了。有媒体报道说：“2009年1月6日，晨光文具在全国大范围实施连锁零售计划。经过在上海进行试点，晨光文具在全国 300多个城市拉开了连锁零售店序幕，通过建立完善的服务体系，对终端提供周期性的服务，进而带动原有的零售样板店，使得终端更为稳固。陈升明的想法是在未来7年内开设3万家连锁店，实现销售收入100亿元。”

　　事情说的没错，但时间界定是不对的。事实上“晨光”早在2008年就悄悄启动了零售加盟计划并着手开始试点。这是“晨光”的“得终端者得天下”的战略的深化。

　　各方面的信息表明，“晨光”已经从组织架构、人才梯队、管理方式、物流配置、商品组合各个方面展开了工作。为此，“晨光”已经新成立了“上海晨光文具礼品连锁有限公司”独立展开流通领域的开发工作。陈升明在内部强调说：“很多店主误以为上柜品种多就是好，而忽视了品种本身质量，进而影响到店的经营质量。这也是为什么很多店看起来产品品类很多，五花八门，但经营并不好、销量很难提高的原因。经过我们多年的专业市场研究和对比分析，我们发现一个提高经营质量的秘诀：要提高单店经营质量，店内销售的品种必须是有效商品。有效商品指的是当时当地适销的商品。‘经营知名的品牌，经销对路的产品，不求多，不求杂’，这是单店提高经营质量的大势所趋。建议大家不妨对照‘提高销量，必备品宝典’，看一下你的店内是否都是有效商品。非有效商品太多，不仅会影响经营质量，很难提高销量，还会形成滞销。店内销售的同样是100种品类，如果100%都是适销的商品，该店将增加20%到40%的销售量。”

　　同时对于人才团队也提出了从嫡系部队转向任人唯贤的道路。可见，“晨光”的视野已经突破了单品类的狭隘角度，开始关注全店的运营。这是企业经营理念的跨越式改变。

　　我们不好说这个转型的结果如何？只能说这是前无古人的创举。我们希望这个转型能够成功，也希望“晨光”能够看到这个转型与其过去的经营理念存在冲突之处。如何化解则需要“晨光”的大智慧。

　　在变革天下，波澜诡谲的市场格局下，“真彩”将如何应对，我们将拭目以待？