惠普公司6L激光打印机在短短的4年时间里，在中国销售突破100万台，成为惠普激光打印机发展的一个里程碑。2001年8月，中国惠普有限公司专门为这款打印机举办了“百万庆典”活动，6L的成功销售为业界展示了一个运用整合营销方法的典范。
从5L到6L：一次惊人的决定
有人说，6L的成功得益于惠普精益求精的技术研发、贴近中国客户的产品特性、致力于多赢的政策策略、倡导“全面客户体验”的服务宗旨，但极少有人知道，6L的成功还源自于一次惊人的决定。
1996年，惠普公司将寄予厚望的5L激光打印机推向中国市场，惠普相信凭借这样一款在全球销售业绩良好的打印机，一定能挣来不菲的利润。惠普这样分析：中国是一个发展中的大国，对打印机的需求量很大，如果每10台电脑配置一台5L打印机的话，那么仅在中国一地就可以在短时间内收回为5L研发投入的全部投资，并且有所收益。
但是，结果却并不像惠普公司预想的那样好，中国用户普遍反映，5L激光打印机的打印质量下降。难道惠普的产品有问题？可是在其他国家的销售中5L是非常成功的啊！中国惠普公司马上将这个情况上报公司总部，总部马上派来技术专家，对5L产品进行了研究。对惠普打印机专家来说，这可是前所未有的新问题。
惠普总部的技术专家到达中国后，马上展开了调查、测试，最终发现，由于中国特殊的纸张制造工艺——采用草制作打印纸张，并大量添加滑石粉，造成了打印纸张的特殊性。原因找到了，但是如何解决呢？
有人提出，可以通过建议客户采用高品质打印纸的方式解决这一问题，但这一观点遭到大多数人的反对。经过讨论，惠普公司决定：无条件收回已经卖出的5L激光打印机！在这个曾经投入了大量人力、物力的产品面前，惠普公司毫不犹豫地下了这个决心，惠普相信收回的是产品，得到的却是客户的信任。
惠普公司对中国市场做了仔细的研究，尤其对中国纸张问题
的研究加大了力度，惠普公司到全国各地收集了不同的打印纸张，将这些纸张运回美国进行测试研究。惠普公司的技术专家在经过深入研究后，终于找到了解决方案，随后，惠普公司花费大量资金对5L激光打印机的各项指标、性能等方面作出了修改，经过一系列的调查改进，专门针对中国用户和市场的HP6L激光打印机诞生了。
大胆突破广告禁区
1997年5月，HP6L激光打印机正式登场。一心想开门见喜的6L在上市之初就突破了两个“小禁区”：提早数日发布产品广告，并在广告中标明“不到4000元”的产品价格。此前，惠普的新品上市都遵循着“广告与产品上市同步”、“不在广告上标示价格”等不成文的规矩。超前发布广告的用意很容易理解——市场“饥饿效应”的形成有助于消费者产生心理预期，千呼万唤始出来的产品一旦上市，更易点燃市场中蓄积已久的购买欲望。
更重要的是当时在一般人的印象中，激光打印机总是与“高价位”划等号，只要一提到“激光打印机”，人们的脑海中就自然反射出“价格逾万元”。在6L上市之前，惠普曾做过专项市场调查，发现在制约市场接受激光打印机的各种因素中，价格偏高是最突出的羁绊。在此背景下，广告中标明价格显然是想着意强调“6L不足4000元”的概念，从而向人们的既有观念发起猛烈冲击，以期在市场中形成正反馈效应。
#p#副标题#e#成功营销三步走
然而，突破“小禁区”没能给惠普带来预期中销量的激增，HP6L激光打印机最初两个月的市场业绩平平，月销量仅千台上下。惠普意识到，阻止6L飞跃的主要障碍是明摆着的——针式打印机，一座多年沉积形成的山峰。早在6L呱呱坠地之时，就对未来的对手心如明镜，只不过惠普起初想采取相对保守的渐进方式，逐步蚕食针打的市场份额。但中国打印机市场针打占据绝对垄断的地位，循序渐进的方法无法取得很大的成效，惟有激烈的狂轰滥炸方有可能收到成效。7月，惠普开始“虎口夺食”行动，“激打替代针打”的营销策略分三步实施：
第一步是“正向营销”，宣称“激光打印机的普及时代已经到来”，并不断强化6L“高贵不贵”的形象，将“不到4000元”的信息反复向市场传播，进而扩展激打的应用范畴：只要有文字和图像输出需求的用户都可以尝试使用。为了增加对抗的效力，惠普还推出：“针打终结者”软件，驱动程序一装，6L能“虚拟”部分针打环境，起到骚扰对手的作用。
第二步是“逆向营销”，渲染"Sales Fear"——如果不买激打而选择了针打，用户将为此付出不菲的代价。惠普采取了对比式的广告表现手法，利用6L图像输出质量高的明显优势，用“激打”这个最锋利的茅直刺“针打”这个最薄弱的盾，如系列广告：上面是印刷精美的京剧脸谱——买惠普6L好有面子;下面是胡子拉碴、面目不清的头像——买针打好没面子。在针尖对麦芒的节骨眼上，适当地“贬低”别人、“抬高”自己，收到倍增的营销效果。
第三步是“趋势营销”结合“实战营销”，诱导用户要“跟上潮流”，引导渠道推动6L的销售。在此阶段，类似“从汽车的反光镜中看到针打已落在了后面”这样的广告创意起到了画龙点睛的作用，但更关键的是将“激打替代针打”的详尽市场推广方案和促销计划向渠道渗透，因为6L必须依托强有力的渠道队伍和细腻的渠道政策。在发展经销商方面，惠普采取“宽进严出”的方式，在短时间内使经销商数量激增，以满足6L向上“冲量”的要求;在渠道推广方面，小到设计产品资料单，大到学习名为《制胜指南》的“红宝书”，惠普将6L的销售秘笈如数家珍地向经销商一一阐释。
从营销逻辑的角度看，如果说第一步是正，第二步是反，那么第三步就是合。“三步走”使6L的月销量渐有起色，从1000台增至三四千台，再跃升到五六千台……增长的势头一直维持到1999年年中。此时，销售瓶颈又出现了，“激打替代针打”的市场活动已将营销“拉力”发挥到极致，6L的月销量似乎已挨到了“天花板”。
电话销售新突破
1999年下半年，惠普6L的销售人员终日为解决库存压力、价格混乱等成长期产品经常遇到的老大难问题而疲于奔命。欲使6L的销量再有质的突破，只能在“推力”上下功夫，惠普决定改变销售模式。
惠普采用了国外盛行的电话销售模式。在电话模式中，依然存在厂商、总代理、二三级代理和用户四大核心环节，但对供应商与渠道的关系进行了重大调整;二三级代理商通过电话直接向厂商下单，而不是像过去那样必须通过总代理，总代理则主要扮演物流商的角色。这样，线性的模式掺入了非线性的因子，厂商对终端渠道的控制力度明显加强，库存周转、价格波动更易掌握，惠普对6L的销售亦能做到心中有数。
第一个电话销售日销售数量骤增，更令人兴奋的是，惠普对“每家经销商具体下单量”和“各个区域市场容量”等数字的一目了然。而过去，惠普辗转多个环节得到的数据失真程度颇高，难以作为决策的参照。电话销售使得市场透明度增加，惠普对细分市场进行微观管理成为可能，大大有利于6L整体销量的提高。
经过一段时间的打磨，惠普掌握的市场信息越来越丰富和精确，可以根据各个区域市场的容量和经销商的销售能力，来选择热卖时机、设定促销价格、调配库存周期。对总代理物流配合的方式把握得更准确。6L的月销量以环比增加30%-40%的速度上升。
电话销售推行后，6L几乎没做过任何广告，而月销量一路飙升，巅峰期高达3万多台。实践证明，电话销售方式非常适合由成长期向成熟期过渡的产品，但条件是产品必须具有先天的亲和力和总代理的积极配合。
随着市场的不断发展，惠普认识到要想满足用户日益增长的需求，就需要更快更适合当前和未来需求的打印产品。2001年，在中国市场驰骋了4年的6L光荣退役，圆满地完成了它的历史使命。
