在创建公司的初期，斯坦博先生就预见到，一旦他的想法成功，将有不少的模仿者跟进，所以他一边开店，一边筹资融资，希望能够迅速地扩张，避免让竞争对手占领地盘。
斯坦博第一轮融资是向波士顿风险投资，他获得了四百万美金，用这笔钱，斯坦博组建了一个团队，并在1986年开了第一间办公超市。在86年11月份，在波士顿开了第二家店。然后，史泰博在美国东北部持续扩张，并建立了自己的仓储配送中心，对于零售连锁店来说，仓储配送也是重要的一环。在1987年，史泰博一共在波士顿和纽约一共开了9家店;到1988年5月，史泰博开了16家店，公司年收入达到了四千万美元，在高速的扩张中，史泰博三次向银行融资，筹到了三千二百万美金。
在1989年初，史泰博拥有23家店，这时，史泰博导入了自有的贴牌产品，这是创新的一步，自有的贴牌产品未来将是史泰博的利润重要来源。在1989年的4月，史泰博第一次向公众发行股票，筹到了三千七百万美金的资金进行公司的扩张。在那个月末，公司的销售额达到了一亿二千万美金，然而此时，史泰博仍然是没有挣到钱的，虽然在1989年第一季度是实现了赢利。由于竞争对手欧迪，KMART等的兴起，史泰博不得不加快开店的步伐，在1989年底，开到了38家，这需要花不少钱。
史泰博每开一家办公超市，都会针对周边的企业进行推广，进行电话销售，与企业的采购负责人取得联系，赠送一些优惠券，寄产品目录册，吸引企业的采购负责人来到史泰博办公超市采购，通过这些方法，史泰博逐步建立了庞大的企业客户群，这也是一种稳定的推广经营的模式。
在1990年的时候，史泰博推出了“史泰博速递”这种类型的店，与史泰博办公超市不同的时，这种店是在城市的中心的，而且面积也比超市小很多。这种店是方便城市里的人利用中午或是饭后进行购物的。城郊的办公超市、市中心的史泰博速递、电话直销(这个时代网络销售还未兴起)，史泰博健全了全面覆盖办公用品市场的三个渠道。
在1990年，史泰博开始了海外的采购，建立了专门进行全球采购的部门。在1990年底，史泰博的分店达到了74家，销售额达到了三亿美金。在1991和1992年，史泰博开始用并购的方式进行高速扩张，在美国国内和欧洲都并购了几间办公用品公司，在92年，销售额冲到八亿八千万美金，在93年，史泰博分店达到了200家，并且此时还准备在后续的两年开130家的分店，虽然这段时间，由于欧迪等强有力的竞争对头的出现，史泰博的股价是有下跌的，但史泰博公司仍然野心勃勃地进行着他们扩张计划。
在1996年的时候，发生了一件大事，差点儿改变行业的格局。史泰博准备在股票市场上花三十几亿美金对欧迪进行并购，双方开始进行谈判。但是美国联邦商业委员会冻结了这项并购，原因是，两家并购后将有1100家门店，销售额达到100亿美金，这宗并购将造成行业的垄断，并最终可能会控制商品的价格，使商品的零售价格可能会上升10%。尽管史泰博声称可以将它的63家店卖给其它竞争对手，来减小垄断的可能性，美国联邦商业委员会最终还是否决了这项并购。
并购不成，史泰博又雄心勃勃地展开了开店的计划，在1997年，在北美开了128家新店，全部店面达到了740家。全年的销售额达到了50亿美金，1998年，史泰博又继续开了174家新店。那一年，史泰博花费了六亿八千万的美金并购了Quill公司，这家公司是通过目录销售和电话直销的，这对史泰博的零售店销售是个有益的补充。同年，史泰博建立了自己的网上零售店。
史泰博在欧洲的收购也进行得很顺利，在1999年底，史泰博在欧洲有120家店，在全球总计有1000家店，已经到了全球领先的位置。这个时候，史泰博已经以30%的速度增长了12年，这是十分惊人的。
到了2000年后情况起了一些变化。经济衰退了，史泰博的主要客户，中小型企业也减少了，这让史泰博的经营转变了一点方向。史泰博开始放缓开店的速度，调整店面的面积以及供应琏以减少成本，理清企业的经营理念“就是那么轻松”来吸引客户群，在高速扩张后，进入了企业的稳定的经营期，需要在细节处来强化企业的优势，并控制好成本。
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