随着市场的成熟，竞争变得越发激烈，价格日益走低，而市场的差异性也变得很小，史泰博认识到，公司必须找到能够推动可持续性发展和提高赢利能力的新途径，解决问题的一个关键是改善其供应链，在提高生产率和可靠性的同时降低成本，并确保客户在商店的货架上总能找到他们想要的产品，使得公司从行业的各项主要衡量指标上都进一步领先其竞争对手。
2002年，史泰博聘请知名的埃森哲管理咨询公司作为其美国零售业务部门供应链项目的首席架构者，埃森哲愿意分担分险，将其部分报酬与其帮助史泰博进行改进的能力挂钩。以史泰博的分析显示了如何通过预测需求来使供应琏更顺畅、更高效，对一些核心流程进行了重新设计，流程包括产品类别策略和管理、传单广告、店内促销、卖场空间管理、补充货物流、及店内管理，目标是促进供应链各方之间更好地合作，提高供应链的可靠性，降低供应链的成本，并提高服务和销售的效率。例如，有时史泰博系统显示的库存为无现货时，实际上店中还有货，从而导致一种存在于库存显示与实际库存之间的断点。史泰博与埃森哲一起创建了一种新型的首尾相接的库存管理流程，牵涉到店内库存管理的每一步，甚至规定了存货应该从卡车上卸载下来的时间，以及再备货的时间。
在广告传单方面，通过其营销投资回报率服务，制定了一个以事实为基础的框架，以分配传单版面并对所刊登的产品和服务内容进行选择，设计该框架的目的是支持整个产品类别策略，从而提高客户流量，使得销售额取得赢利性增长。该框架向史泰博提供了一种可预测的传单版面分配方法。
在之后的两年时间里，史泰博的库存减少了15%以上，节约了2亿多的美元的流动资金，而同时，余下的库存则发挥了更大的价值。现货率增加了300多个基本点，销售额增加了1亿美无，库存周转率从4.5提高到了5.6.通过确保产品备有现货并保证销售供货，方便客户这一品牌承诺进一步得到了保障。史泰博公司通过对价值链创新性的重组、优化、和整合，形成了一种核心竞争优势;而对于非核心竞争力的领域，公司则选择与外部合作，以此扩大公司的能力范围。
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