我的经验和实践告诉我，这个行业目前不合适谈理想，不合适谈模式，不合适谈企业化，因为这个行业的历史发展还没有造就一个必须的企业管理基础，在缺乏这种基础管理之前，一切迈大步的想法都请歇一歇，都请暂缓执行。
Based on my experience and practice, this is the wrong time to talk about ideal, model or commercialization, simply because the developing course of our industry has not yet built up a necessary basis of business management. Before such basis is established, please stay any radical ideas.
多数是被自己整死的
——聊聊这两年兼职做顾问的感受
Self do, self have
——Feelings on working as a part-time consultant in recent years
作者：杨志飞
by MarkYang
多年来，大家都叹息这个行业进步太慢，慢到连史泰博这样的巨头在中国也一样陷入泥潭，不得不“入乡随俗”跟大家一起携手价格战。可是为什么这个行业是这样的呢？人们不得其解。在我不断地走访经销商的过程中所得出的结论还真不乐观！之后蒙大家的信任使我做了几年顾问，这让我有机会深入了解经销商的经营理念、手段、管理内核和市场能力。由此我发现，大家想要的，不断去诟病的“太慢”的问题实际是一个假问题或者说伪问题：因为既不是大家不想快，也并非没有快的理念，而是根本就快不起来;并不是说大家不想改，而是说根本不知道从哪里改起？！这才是病根。
这就告诉我，这个行业的“病”不是一天形成的，因此也不可能一天就改变。不仅如此，还由于大家的“病”都是常见病，而不是疑难杂症，需要名医、偏方、人参。于是有不少同行很质疑我的结论，他们会问：“难道他们是真不懂么？”还会一脸的狐疑。所以我更觉得有必要把这些问题都拿出来晒一晒，以免大家进入误区——明明是幼儿园却偏要当自己是中学生！
这个病还不是个别的，偶尔犯病，还是个通病，或者说此病的传染性极强，强到90%以上的经销商都患有此症。也许我的预测大胆了，但是我却宁愿相信这是事实，不然很多事情就无法解释。
看了这么多的经销商，我把他们大致区分成两大类：杂货铺和孔雀。
#p#副标题#e#杂货铺的意思是说一切都无章法，一切都很杂乱、无序，他们的改进或者企业生存方式基本是以乱治乱，但肯定不是大乱大治，因为无法对一个企业进行革命，也不可以进行手术刀式的变革;孔雀的字面意思大家都理解，因此我说的“孔雀”的意思是说，表面看看鲜亮，实则内部管理混乱，仅仅是凭借一些特别的优势和价值，因为有相当的赢利而掩盖了恶性肿瘤，用一句话概括就是“一白遮百丑”。
这两种情况都很可怕，看上去不同，本质一样，都很难获得企业想要的那种健康发展的模式。
我对出现这种普遍性的现象的基本理解是(恕我直言，我的描绘可能不那么艺术，甚至很难听，也可能令人尴尬，但是我个人认为现实确实就是这样的)：在过去15年~20年的发展过程中，许多人在这个行业成为了“老板”，成为了“企业家”(暂且让我在这里把这两个眩目的名词打上双引号)，成为令许多人尊敬的对象，他们甚至成为国家政治生活的一部分。但是，我认为在这段令他们成功的过程中，如果把导致他们成功的因素划分为10分，那么他们自己的贡献仅仅只占了最多3成！这3分是什么呢？我想主要是：
第一， 他们有胆量、胆识和野心;
第二， 他们勤奋、努力，不怕苦不怕累;
第三， 他们具备很强的亲和力，用时髦的话说就是有很高的情商(当然这不是说他们就没有智商，但确实不能把他们的智商和必须具备的知识看得过高)。
我知道我这样说很残忍，大家可能很不愿意听到对自己这一群人这样的评价，甚至连我自己都不愿意说出来，写出来，但是我和你们也许都不得不面对这样难堪的现实。
那么我为什么要这样肯定地说是这样的呢？因为我觉得他们的成功主要源于中国经济30年来的高速发展，企业数量增长、百姓消费水平的不断上升，这是问题的正面。
问题的反面是：业务的扩大、企业的扩大都是被动的，都是被市场推着走的。期间很少有人想为什么做这些？为什么这样做？这样做的前景是什么？他们的动因非常基础，那就是个人生活的改善！因此，当企业不知不觉发展到今天的时候，当一个个体户突然之间意识到自己已经在面对一个“准”企业的时刻，他们忽然发现自己手忙脚乱。
凭良心讲，他们不是没看到企业的问题，由于他们身临其境，他们看到的问题甚至比我们这些“外人”要多得多。但问题是他们看见的多半是表象，看见的是结果，因此当他们着手去解决些什么问题的时候，他们发现，解决了一个问题的同时可能引发了更多的问题，他们不断地给自己的企业“打补丁”，结果往往是需要的“补丁”越来越多，越来越复杂，此刻的难度将影响他们继续改进的努力。通常情况下，他们试图通过某种简单的，一次性了断的方式让他们自己轻松下来，所以他们一般会不由自主地采取国营企业早就采取过的花整为零的方式——“承包”或者“准承包”的方式——去缔造一个由一个个小老板、或者说他们试图通过一套规章制度、一个有能力的总经理、一种简单且容易实施的财务分配制度、一个软件系统、一种方式把企业搞上去，把自己解脱出来——把自己变成真正的投资者和老板。
#p#副标题#e#过去，他们解决企业所发生的疑难杂症的时候多数就像他们企业的组织结构一样是一步一步、一个一个、一块一块——搭积木式的结构方式，今天他们解决问题的方式也是一样——补丁加补丁加补丁……——无限递增复杂性的方式。这就是我们通常说的“头痛医头、脚痛医脚”，治标不治本的简单方式。但谁都知道这是不能解决问题的，只能诱发更多的问题。
所以实际上，当他们突然发现自己的企业大了起来的时候，所面临的问题并不是一个、两个，而是一片、一面，这些问题深入到企业的各个层面、各个角落，牵一发而动全身，这不能不让他们手足无措，这也是他们一直到问题成堆的时刻才着急起来，才试图改变的原因和现实。
他们也不是不爱学习，前面我说过并定义过这群人勤奋的特征，因此他们当然有学习的动力。他们也会花几千甚至几万去学习，去听报告，还有的开明老板甚至让自己手下的高层都去学了，学习成本可谓花了不少。他们还购买各种企业管理讲座的碟片，以便自己在办公室，在家里继续研究、提升。可是就像努力并不一定成功的道理一样，努力也不一定能获得好的学习成绩，更不一定能被企业所运用。学什么？到哪里学？怎么学？对于他们都是问题，而且是时至今日都未能解决的严峻问题。
有两个典型的案例充分说明了这种学习的无效性。一是有太多的朋友告诉我，每次学习的时候都热血沸腾，热泪盈眶，口号狂喊，都想回来后大干一番，让自己的企业旧貌换新颜。可是一回到公司，一回到现实中，所有的激情瞬间被无情的现状所湮灭，于是一切照旧，继续轮回。原因是所学习到的东西让他们回来后不知从哪里做起？！理论和现实的差距之大令他们一筹莫展。二是有同行告诉我，他为了企业的发展和进步经常让高层出去学习，但是一次一次学习的效益却越来越差，这可以从高层们每次学习后回来的学习总结中看到端倪。最终可能高层们自己对这种学习的动力都失去了！这就是过去这个行业学习的痛苦所在。当然，对于个人，他们是有所得的，例如他们可以拿到结业证书成为他们求新职的资本等等，但对企业，效益很烂，至少是性价比很差，投入与产出的比例不合适。于是大家到处碰到悖论——改是找死，不改是等死——学是浪费，不学更愚蠢！
改是一定要改的，究竟要改什么呢？我的经验和实践告诉我，这个行业目前不合适谈理想，不合适谈模式，不合适谈企业化，因为这个行业的历史发展还没有造就一个必须的企业管理基础，在缺乏这种管理基础之前，一切迈大步的想法都请歇一歇脚，都请暂缓执行。当我说这个话的时候也许很多人不爱听，但这是我的大实话。
确实，我的判断会让很多人惊诧。有一个在行业里浸淫了二十年的朋友听到我的结论后疑惑地(也许是质疑我)问我：“难道他们真的不懂么？”我斩钉截铁地回答他：“是的！”因此，我特别呼吁这个行业的有识之士们，请大家多存一点“普度众生”的意愿，都请拿出点真诚来帮助这个行业，帮助这个行业过一过企业的基础管理的“鬼门关”，不然这个行业就真没指望了，真的要自然淘汰大换血了！
因此我说，做大后的困难都是自己造成的，“多数都是被自己整死的”，不怨别人。但请老板们深刻地意识到这点，千万不要在好高骛远了！
