上游厂商
在渠道扁平化的浪潮中，许多企业都因为无视如下两点，而受到了教训。
一、渠道扁平是厂商和经销商的双向扁平。
渠道的扁平化往往对应的是渠道层级的缩短。而对多数企业来说，要缩短渠道层级通常只有两条途径，一是自己跨过中间的经销商，二是让渠道体系内的经销商缩短自己到达终端客户的层级——由于资源及能力的限制，这是更为普遍的情形。
但如此一来问题就出现了。因为不少企业在渠道扁平化运动中，会对经销商的渠道是否适宜扁平化而欠考虑。这增加了厂家渠道扁平运动难以继续与达致目的的几率。
对某些公司来说，它的经销商之所以会在扁平化尝试后，回到原点，原因就在于：渠道扁平化、直接做终端客户的利益诱惑，不足以对抗原来多层次运做流通渠道的投入产出比——对经销商来说，假如自己手上的多数产品还需要依托下游的渠道商分销流通，就难以因为一个或某几个产品的扁平化运作，而去开罪自己需要继续依靠下去的渠道伙伴。
也就是说我们的经销商是否适宜扁平化，往往离不开行业渠道的扁平化进程及环境，及其经销商的资源、能力、赢利模式、意愿等因素的考虑。
二、深度扁平化与适度扁平化。
这又是轻易受到忽略的一个问题。对许多企业来讲，一提到扁平化，就想到“一竿子插到底”的大动作，不是招兵买马，在没有办事处、分公司的地方设立办事处、分公司，就是把某个经销商原来的地盘划小，增设新的渠道商分而治之。
对我们来讲，这就像吃饭一样，但是“一口气吃成胖子”的结果，往往是把自己噎着。事实上，众多的企业，在开始扁平化的时候，都是不适合一来就进行深度扁平的，更适合的办法是，先开展适度扁平，而后循序渐进至深度扁平。
比如，在我们还没有能力四处建办事处、分公司的时候，适度补充销售人员帮助经销商协销，先将业务流程与治理流程等扁平化，就将是我们更好的选择。
忙活了“半天”的扁平化，现在因为经销商重回老路，而趋于搁浅，这对任何企业来讲，都是一件比较恼火的事情。但这并不可怕，因为，反复，正是渠道运做的一条基本规律。只是渠道可以反复，但问题不能重复。
#p#副标题#e#问题如何才能不重复下去呢？对受困扁平化的业内公司来讲，还有这么几点需要注重。
1、重新规划经销商的服务职责。
对经销商来讲，针对终端客户的服务难以为其直接贡献利益，因此经销商服务质量就难以得到保障的。在这种情况下，通常只有三条路可以走：一是利诱，让这种服务能给经销商带去让他们心动的价值;二是胁迫，把服务的质素要求与经销商的既得利益考核捆绑得更紧，但这往往会和企业的行业地位、产品地位及行业现行规则有较大的关联;三是收聚，与其让经销商因为服务砸牌子，不如收聚经销商的服务责权，全部交给第三方的服务提供商。
2、调整经销商密集度。
将一些二批商设为区域总代理一样，众多的企业都会在渠道扁平化进程中，出现经销商越设越多，地盘越划越小的情况。
这种情况，比较轻易引发一个恶果，那就是看起来在地上精耕细作的“劳动力”增多了，但实际上是大家一个一小块地，谁也难以吃饱难以过好，而且这还需要我们分发出去更多的种子、肥料、耕种的工具及技术服务投入。假如有人想过好一点的话，就可能去争自家兄弟的地——砸价、窜货。这显然不是我们想看到的局面。
可能在执行过程中部分由传统经销渠道转变过来的经销商并未出现以上情况。但是，那些新扶持起来的二批商不得力，就真是仅仅因为支持政策不够吗？这肯定是要打问号的。
要改变这方面的问题，我们就必要按市场容量、竞争强度和自己产品的市场占有率重新划分地盘，保持一个更合适的分销密集度。
3、帮助经销商扁平化。
如何销售、治理和服务到终端客户？为此需要建立怎样的治理体系和业务流程？经销商在渠道扁平化中面临那些担心和疑难，我们所能协助解决的是那些？……这些问题提醒我们，我们的渠道扁平化，不是计划一出，动作一展就行了，还要去帮助经销商做扁平化的预备。
帮助经销商做扁平化包括协助建立当地经销商的仓储、物流供应体系，直接派遣厂商工作人员入驻。当然，最直接和有效的方法是和经销商建立联盟合作，例如采用厂商加盟的渠道管理方法等。
2007年开始，美的电器开始实施销售渠道扁平化改革，撤销原有的区域销售中心，转而和经销商合资组建具备原区域销售中心职能的销售公司，由销售公司直接面对各级经销商。提升一级经销商的积极性是其中一个方面，更重要的是销售体系改革使销售渠道下沉，并向扁平化方向发展，使销售渠道在农村市场中具备更大的竞争力。
农村家电消费市场的一个重要特点是：市场建设不健全、目标用户对产品认知度低，同时专业的售后服务严重缺失，这就造成了农村一级经销商在经营过程中需要承担除销售之外更多的职能，包括市场培育、品牌宣传、售后服务等等。传统的区域代理分销渠道模式，通过多级经销商将商品分销至用户手中，通路较长，厂家对经销商的掌控有限，同时也造成面向乡镇用户的经销商将面临更多的经营压力。但是通过简化经销商层级，使渠道扁平化，将有效减轻三四级经销商的营销压力，这将极有利于农村市场的拓展。
与之相应的还有格兰仕、长虹等家电企业的扁平化尝试。但家电行业和文具行业，尤其是办公用品行业有着极大的相似度，同样具有消费者驱动、功能性满足和采购规模相似等特征。而文具及办公用品行业则可以参照食品、日化等快消品行业，这类企业包括娃哈哈、康师傅和蒙牛等。
而以业内知名的渠道制胜企业晨光为例，自2009年1月开始实行的晨光3万家连锁零售店计划就和好地运用了渠道扁平控制方法，尤其是对经销商扁平化过程的管理。
#p#副标题#e#中下游经销商
渠道扁平化对于区域代理商意味着要么上游厂商直接设立分公司或办事处对自己的辖区实施全面直供，要么缩小自己的品牌代理区域。在新的市场竞争环境下，文具批发商必须调整自身的经营策略，实施企业经营转型。
无论采取何种方式，代理商都将面临着降低经营利润的危险(全面直供意味着经营费用的提高，缩小代理区域将直接降低当前经营赢利)。但是当一切成为必然，代理商就必须对以上两种途径进行斟酌，对两种经营方式变革后的所直接产生的后果进行预估与改善，通过自身变革实现企业的持续赢利。但是，不管渠道如何扁平，除非上游厂商不计成本全部进行终端直接供应，文具批发商与上游厂商仍然唇齿相依，文具批发商的转型，整体上来看，仍应该站在如何进一步深化与上游厂商的合作关系，提升自己在上游厂商关注环节的能力建设，并能有效满足上游厂商未来渠道管理与渠道能力方面的要求。
区域代理可以获取厂家的最大支持以及实施渠道扁平化的最大宽限度，赢取实施自身变革的时间，使企业迅速适应市场形势的要求。但在处理好与厂家关系的同时，区域代理还必须处理好与下游客户的关系。因为当厂家实施渠道扁平化的过程中，你的多数下游客户会成为厂家的备选客户，这一层关系处理的好坏将直接影响你在厂家中的形象以及下游客户对你的排挤度;何况，即便厂家与其合作形成以后，他还会成为你在那一区域品牌形象的口碑塑造者，更是你代理新品牌的潜在客户。
多数代理商都能够认识到渠道扁平化已经成了市场发展的必然趋势，但是对如何实施自有渠道的扁平化却认识不足，对渠道扁平化的概念缺乏理解;代理商要想实施自有渠道的扁平化，首先应该对渠道扁平化的概念与目的做出深刻的认识。
通过对渠道扁平化的认识，我们不难发现，在渠道扁平化实施的过程中区域代理面临着如下问题：1、对市场操控能力的要求进一步提高;2、原有客户关系受到冲击并持续紧张。
解决上述市场问题的过程实际上就是区域代理实施自有渠道扁平化的过程，解决上述问题的方法实际上就是区域代理实施渠道扁平化的措施，圆满解决了上述问题区域代理也就实现了自有渠道的扁平化。
#p#副标题#e#区域代理要想实现对市场的真正操控能力，需要在以下几个方面进行提升：1、强化销售报表管理及定期例会制度。通过销售报表的管理实现对人员、市场状态、企业经营状况的真正了解与实际掌控;通过定期例会制度实现对企业运营战略、战术的有效传达与市场信息的及时掌控，集思广益，制定适应市场形势的针对性市场运做措施。2、通过硬件设施的有效配置来提高市场管控度，如：配套信息传递网络的建立;3、建立专业化的市场运营及操控团队。
区域代理在进行企业内部管理优化与市场掌控能力提升以后，一个不可忽视的问题就是：如何处理好与受到利益冲击的原有客户的关系？区域代理在实施渠道扁平化以后必然冲击到原有下游客户的利益，能否处理好与原有客户的关系是区域代理能否持续发展的关键。
区域代理要想正确处理好与原有客户的关系，首先应当让原有下游客户认识到“渠道扁平化”是市场形势发展所迫，是厂家实施渠道扁平化的必然要求;其次在实施渠道扁平化的过程中尽量减少对原有客户既得利益的正面冲突，给原有客户以最大限度的利益保障;最后争取与原有客户在新的经销领域的沟通协作。我想通过有效的沟通以及对原有客户最大限度的利益保障及新领域的有效协作，区域代理一定能够处理好在区域扁平化过程中与原有客户的关系。
通过以上策略的实施，区域代理如果能够解决好上述四大问题，同时对企业内部各项管理职能的有效执行以及各项运做措施的有效实施进行强化，加之相应的绩效考核及内部激励、管理制度的建立与有效完善，区域代理定能够快速高效的实现自有渠道的扁平化。
在现阶段，文具批发商应加强对产业链下游的整合能力，重点向以下两个方向经营转型：
一、向终端零售转型
从全国范围来看，除沿海经济发达地区的专业零售终端发展较为成熟，且在本区域市场发展了一批具有非常高的品牌知名度与影响力的专业连锁零售终端外，内地市场从总的来看，零售终端发展尚不成熟，经营手段单一，内部管理非常不完善。内地文具批发商如能引进沿海成熟的连锁零售业务运作体系与直销业务运作体系，结合自己熟悉供应商的优势，加强对区域核心市场(重点是省内市场)的连锁零售终端，无疑将进一步巩固自身在上游厂商渠道体系的地位，并建立起自身在本区域市场的综合竞争优势。
二、建立面对中小零售商的支持服务体系
1、建立自己的业务员队伍，加强业务员培训提升业务员专业知识与销售技巧，通过定期拜访中小零售商和提供有关产品管理与销售管理的培训与指导，促进中小零售商业绩提升，提高对中小零售商的影响力。
2、根据本区域市场的物流状况，结合自身优势，发展自己的物流能力，建立能降低整个供应链成本的供应链管理体系，提高对中小零售商的控制力，逐步强化上游厂商在本区域市场的“资金物流平台”作用。
#p#副标题#e#渠道扁平化的建议
在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统渠道存在许多不可克服的缺点，如企业难以有效地控制销售渠道;多层销售结构有碍于企业营销效率的提高;臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势;单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，而且还会造成人员和时间上的资源浪费;企业的销售政策不能有效地执行和落实。
为了克服传统渠道存在的这些缺点，许多企业尝试渠道扁平化改革，这样由于中间环节的减少，渠道费用也会大大降低，企业在让利给客户的同时，也扩大了自己的利润空间;能增强企业对渠道的控制力，企业可以按照自己的思路，通过加大市场费用和广告成本的投入来加强企业的品牌建设;同时企业可以随时根据自身的战略需要，在短时间内随时调整市场和把握市场信息，减少反馈环节和执行环节中一些不必要的延时和变通，这有利于企业扩大市场主动性。
渠道模式的调整是视市场成熟度而调整的。渠道模式并不是厂商可以任意根据竞争的激烈程度和成本的需要而延长或缩短的，它的变化都要取决于市场和渠道的成熟程度。而且，千万不能妄想一种渠道模式就可以适应所用的产品和服务，不同的区域、不同的市场、不同的经销商都要有自己最适合的模式，强行调整为统一的所谓标准模式，在理念和操盘能力没有达到之前都是得不偿失的。
