这不是经典管理理论，仅仅是对当前批发商的实际调查中所发现的问题而进行了补缺工作。不过在我看来，这些工作是否做好，对于未来的转型和竞争，那是非常重要的。如果不改，那么赢利能力无法改善，离开了市场就存活不下去——一系列的问题都会突然爆发出来。根据我的理解，我认为这三重能力很要紧，如果能建设得好，就等于是建设了自己的核心竞争力。
What we’ll discuss below is not the classic management theory, but the supplementary specification on the problems existing in the current business operation of wholesalers. However in my opinion, whether these works done well determine the transformation and competition in the future, should be of great importance. According to what I understand, an enterprise can build its core competitiveness if it well sets up these three abilities.
分销商转型服务所必须建设的三大能力
Three abilities necessary for a distributor transforming to a service supplier
作者：杨志飞
by MarkYang
传统的文具批发商多数是依赖批发市场而存在的。由于各种原因，如今他们赢利的能力越来越差。在某一个时刻，他们中的部分人开始寻求服务的方式来赢得客户。但是由于市场变化的因素，由于市场竞争的加剧，由于所提供的服务的初级性，他们的经营依然没有得到有效的改善，发展也就无从谈起。
批发商未来的形态和核心能力是不是服务？我想没有人会反对这样的说法。可是从经营的角度讲，这种服务不仅仅应该是对客户提供了有效的边际效益，同时也应该是增强了自己的赢利能力。而如果这种服务是以损坏自身的利益为代价的，那么这种服务必定是无法持续的，从经营的方面讲也是无价值可言的。那么，批发商的出路究竟是一个什么样的形态。虽然我们目前还看不到一个成熟的模式，但是我们可以指出其中一些必要的前提。
在一个经济学的意义上，则更可能是返本归源。下面我们就从“科学经营”，“组织管理”和“专业服务”三个方面来谈一谈。
科学经营
科学管理 scientific management，以美国F .W .泰罗(又译为：F .W .泰勒)为代表的管理阶段、管理理论和制度的统称。又称古典管理理论、传统管理理论。20世纪初产生，在西方一直延续到20世纪40年代。泰罗把科学管理概括为：科学，而不是单凭经验办事;和谐，而不是合作;合作，而不是个人主义;以最大限度的产出，取代有限的产出，每人都发挥最大的工作效率，获得最大的成功，就是用高效率的生产方式代替低成本的生产方式，以加强劳动力成本控制。工作主要是通过时间和动作研究及工作分析来达到这一目标.。
这是关于科学经营的最早的形态——它要求按照数学的模式来考虑经济效益，在一定的投入下，通过对每一个动作，每一个程序，每一个工种……按照时间轴进行严格地计算、规定并加以连贯，通过提升工作效率使得产出能达到最大。
但对于现时代，这样的刻板计算方式并不一定管用，也不一定科学(因为人并不等于机器)。因此，所谓的“科学经营”是要求按一定的规律来组织生产经营活动。而既然是规律，那么就必须给予量化并进行计算，或者预期，只有这样的经营方式才更可靠，至少比经验更有效。
#p#副标题#e#对于一个批发商来说，我想有几条“军规”是必须时刻牢记的：
第一条军规：最小的投入，最大的产出。批发是流通环节，它必须有效地组织自己的资源并使这种被组合后的资源达到最大的能效。但这种资源并不完全是自有现金，所以从现金投入的角度来说，我们必须做到最小的投入并得到最大的产出。因此，利用供应商，利用品牌，利用服务，利用银行，利用专业等等，都必须成为我们的重要工作。
第二条军规：越来越大的蛋糕。把市场做大的途径并不多，无非是两条：一是在现有的市场中瓜分别人的份额，另一个则是把市场做大，去挖掘潜在的市场。哪一个更有效？更有意义？我个人倾向于后者，因为前者的投入事实上更大，更长期，甚至可能达不到预期的效果——你根本打不死别人！这个问题有点像前几年讨论的红海和蓝海的关系。
第三条军规：强大的控制力。做任何一个市场，只要达到相对成熟的时刻，瓜分者自然就会出现，因为绝大多数的人会认为在成熟的市场上行走投入小，成效快。因此，能否保住胜利果实，能否让自己耕耘的土地不让摘桃者获利是我们的一种能力。
第四条军规;钱是算出来的，不是挣出来的。任何一个生意都不是“事后诸葛亮”。利益也是如此，所有的经济利益在项目开展前就是可以计算出来的。因为，投入和产出基本是一个有规律的过程。库存比，库存周转，资产周转，资金周转，坏帐准备，平均毛利率，经营成本，所有这一切，都是有规律可行的，因此最后的结果也是可以事先预计的。你掌握的经营技术越完备，你的计算能力就越强。
“秋后算帐”的经营模式注定是要失败的。因为它没办法指导经营，对于决策的帮助极小，不利于企业应对风险。所以学会“未雨绸缪”是非常重要的能力。
让我们牢记这四条军规，随后来思考企业工作的出发点——定位。
定位可以从四个方面来确定，包括：市场，客户，经营和文化。
市场定位。我们所面对的市场大致可以细分为三个不同特征、不同消费习惯的市场，那就是：团购、个人、促销……如果我们事先就筹划好经营哪个市场，哪个人群，那么我们可能就比较简单，因为我们可以非常针对性地去选择商品，选择策略，选择方式。很可惜，我们大部分的商业活动多数是因为我们已经处于某个行业，商品定位了我们，而不是相反。在这种情况下，我们还是应当根据这样的原则来确定我们的市场方向，或者说主要市场方向。
客户定位。这里主要从办公文具的产品角度来说明我们必须的客户定位。在这个行业中，经销文具的终端有很多种，最常见的是：目录销售、卖场、办公超市、校边店……事实上还有专门销售礼品的公司，也有把文具等现代电子产品当礼品销售的企业。这些都是专业领域，一个商品可能，也可以进入到不同的销售渠道中去，我们的定位决定了我们资源集中的方向和配置方式。
但是，我们不可能把这些客户统统都做完。一方面，全天下的生意不可能你一个人做完，那叫贪得无厌;另一方面，在一个企业中不可能面对很不相同的经营方式，这将导致效率的大幅降低，最终必将违背经营规律。
经营定位。不同的经营目标导致不同的商业结果，不要说自己不清楚，事实上你不得不给自己进行定位。不是天子就千万不要做皇帝的梦。一个企业究竟想要品牌、利润、规模、还是持续经营……这都将影响到企业的战略和战术，涉及到人，涉及到文化，涉及到一些根本性的东西。在一些具体的经营行为上或许感受不到，但是走的久了，感觉就会越来越强烈。
打个比方，你想确立自己的服务品牌，可是你所经营的产品都是垃圾货，你觉得可能成就品牌企业么？再比如，你想永续经营，但是你却不愿意市场投入，不愿意建设品牌，也不愿意死活都养着你的设计团队，那你说能永续经营么？
当然，卖，也可以是企业的定位，于是首先其财务体系就是与我们大多数的民营企业不同了。一般地说，我们的民营企业销售做得再好，在卖这件事情上是很难的。
文化定位。虽然有点虚，但是不得不说，你也别不相信文化在企业中的力量，只是可以少说。在领导型、推广型、跟进型、生意型……之间，您选择哪一个？
#p#副标题#e#组织管理
组织具有综合效应，这种综合效应是组织中的成员共同作用的结果。组织管理(Organizational Management)就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。
但凡做一件事情，只要是系统化的，那就必须有组织保障，企业的行为决不可能由老板一个人来独自完成。具体到批发业务，最重要的管理出现在企业内部和企业外部——市场两大方面。
企业管理。包括了：人力、资金、商品、库存、物流等最主要的五大方面。简单地讲是人，财，物。管理，并不是说去看着，管着，约束着，同时也是理着，激励着。
市场管理。这不是说去做推销，不然就太低级了。那是具体的业务员的工作，而不是企业的工作。市场管理是一项重要的营销工作，简单地表述可以说是去经营销售，但决不是简单地销售。从我们所经营的商品这个媒介出发，市场管理部分就必须考虑价格、客户、布局等等问题。
价格决定了毛利，决定了客户的聚集，决定了规模，但是不决定企业的净利，也不决定企业的市场竞争力。
客户决定了你的资源，决定了你的利益，决定了你的空间，但同样不决定对你的忠诚度。
布局决定了你的未来，决定了你的竞争力，决定了你的控制能力，决定了你的效率。但是，布局不是纸上谈兵，它更需要的是资源的合理配置。
在谈及组织管理的问题是，我想针对实际情况，强调一下几句话。
第一句话：企业管理是政治。很多人因为个人好恶经常会对领导，尤其对国家领导人说三道四。尽管有言论自由，但是随意地批评他有没有这个资格呢？ 我想是没有的，关键在于，对于一个国家领导人或者决策者来说，无论他做任何事情，都是要得罪人的。当他做领导者的时候就必须理解，他的任何决定都是不可能满足所有人的愿望和需要的，也就是说他必然会得罪人。
因此，政治上就有一条法则：两害相权取其轻。
企业管理更是如此。国家利益可以有主权，国家主权未必与金钱完全相关。但是企业就完全与利益相关，无论是所有者，经营者，还是员工，在更多的时候是经济动物。政治经济学在这里很管用。因为你常常不可能单纯用绩效管理和奖金来压制埋怨。
第二句话：管理的要害往往在企业反面，而不在正面。这里我解释下，这里所说的企业主要是指小型的、民营的、家族式的企业。在这种企业中，管理的好坏，管理的思想不是在课堂中可以学来的，因为能在教材中所叙述的都是相对标准的企业，这对文具行业毫无价值。因为对这些企业，首先要解决的是“前管理” 的东西。
在这些企业中，只要老板有雄心，他就想进行管理。可是事实往往向反面动作，原因在于，老板不清楚，企业无法进入管理程序的主要原因是，过去的人，过去的思维，过去的方式，过去的习惯，过去的环境，都在极大地限制企业的改良。这些阻碍因素中有很多来自于老板自身。因此，我给这样的企业取了个名字叫“精神分裂”，或者说身体与脑袋不是一体的。这就是管理的难点。
这些无法改善，管理就无法进行，即使做了也要退回去。对于这些企业，规章制度是“说在嘴上，贴在墙上，飘在地上。”所以我说，管理的要害在反面！
第三句话：最大化地运用社会资源是成功的关键。许多的时候，企业也好，老板也好，都喜欢个人行为，都喜欢把所有的资源集中在自己身上，不愿意授权，喜欢建设产供销一体化的东西，都是这种表现。在他们的脑海深处，让别人主宰还不如让自己主宰，总觉得命运掌握在自己手里是最可靠的。可是他们都忘记了，这样的企业事实上是命悬一线！
只有最大化地利用社会资源，并且有效地把这些分散的资源组合起来，才能有最大的价值，最高的效率，这个道理是必须明白的。单枪匹马是闹腾不大的。
第四句话：企业化的核心是寻找解题者而不是提问者。这个问题在太多的民营企业里经常会发生。老板烦进公司，一进公司就看所有的人生气。一开会吧，没人说话，老板一个人一言堂，长篇大论。问大家有什么意见？什么想法？没人吭气。一散会，所有的人都意见一大堆。平时老板找人谈话，指出问题，员工总是有很多的理由来回避，还有的直接找老板的茬，向老板提出这样那样的问题。
说老实话，一个民营企业，一个个体户，公司内部哪里不是问题？当然，很多问题就是老板自己搞出来的。但是，千万别忘记了！老板找人来的根本问题是为了解决问题来的，小员工解决小问题，大人才解决大问题。能力不分大小，都是来为企业解决实际问题的！
如果，人才都是来提问题的，那么是否要老板来解决问题？那找人来做什么？老板一个人不就行了？问题往往被弄反了。所以管理在这些企业中只能是空话。
前面所说的问题的要害是，当我们要驾御一个组织时，尤其在我们这样的行业，很多问题是必须同时解决的，不然将前功尽弃。
#p#副标题#e#专业服务
我们现在的批发商、分销商不服务么？当然不是。但很显然，这些服务并没有得到应有的回报。举个简单的例子。多少年前，部分思想解放的批发商为了让自己动起来，为了让自己摆脱“坐商”的角色，他们开始走访客户，开始使用一些服务手段，最典型的就是配送方式，他们甚至美其名曰“配送服务商”。可是最后发现，配送的成本高昂，经营压力突然加大，但客户却不买帐，客户认为这样的服务本身就是低廉的，所以应该是标准的，不应该给这种服务以回报，真是悲剧！
当然，配送作为一种市场进入的手段，作为一种市场维护的手段并不是说不可取，但是至今为止，没有任何证据表明，这种服务可以增值！
因此，我们说的服务并非是单纯地指配送这样的东西。而特别是指专业的服务。为了知道自己的服务是什么样子的？自己的服务能力，服务水平从哪里开始建设？则必须解决下列问题。
——从上游向下游看，我是做什么的？我的角色在哪里？无论你是把自己定位为品牌代理商，品牌服务商，或者物流服务商，甚至单纯是销售商，你都应该清晰地知道你上游的供应商的真正需求是什么？他们究竟要的是品牌还是市场占有量？他们达到此目的的市场手段是什么？
——从自身看，你是为满意度而存在还是满足度而存在？你究竟是客人要什么有什么呢？还是客人想什么你做什么？
——从下游往上游看，我为谁服务？是卖场还是百货公司？是校边店还是便利店？是文具专业店还是无店铺销售商？或者是电子商务的线下服务商？无论你为谁服务，你知道他的需求是什么？你知道你具备什么样的专业能力，你才能实现战略合作呢？
如果你仔细考虑了上述问题，那么你就必须再次深入地考虑下面的需求。
你作为一个中间环节，你首先不得不承认三者之间的需求并非完全一致，其所表现的价值也不尽相同，那么你如何协调三者之间不同的甚至冲突的价值和需求？你如何找到自己的位置？你如何在一个平衡点上既满足三方的需求，同时又展现自己独特的价值？
如何创造手段，满足上游和下游的需求？因为在很多时候，想到的未必就是做到的或者是能做到的。战略能否实施取决于战术的合理运用，那么你的战术，你的手段在哪里？这是一个非常技术化的问题，这是你真正的市场竞争力的表现。
最后是你如何能有效地实施这些手段？这同时取决于你对于行业、业务特征、周期性规律的把握，你的认识，你的理解决定了你的手段运用是否有意义、有价值、有商业回报。
可想而知，这一切没有刚一样的组织管理是根本无法实现的。
最后的部分是我对服务，我所谓的专业服务的一些理解和建议，包括服务的内容，服务的核心价值两部分。
#p#副标题#e#服务的内容
信息的传递和传播。这是最基本的要素。无论是上游供应商的政策、措施、优惠、市场活动信息，以及你自身的各种企业信息，商业信息能否通过各种途径迅速有效地传递到下游客户那里？并且是这种信息对他们的商业活动产生价值和利益？对于上游也是如此，下游客户的销售情况，市场特征等等汇总信息能否及时反馈给供应商，以便于他们决策并采取相应的，合适的市场行为？
沟通、学习、提升的平台建设。你能否成为一个平台，能否让你的上下游客户都成为舞台上一个重要的不可或缺的角色？客户在你这个平台上能否演戏，能否获得自己想要的东西？
专业维护。维护是一种能力。不同的定位，不同的服务，其专业维护的方式自然就不同。比方说，如果你的任务是品牌推广，那么你单纯到处塞货那是不管用的，你帮助人家卖掉、卖好才是真正的价值。在这点上，希望大家学习下“晨光”。
供应商管理与客户管理。
服务的核心价值
服务的核心价值是仁者见仁，智者见智，而在我看来，一个销售商的价值在于下面两条实实在在的东西：
首先是，更多地卖与卖得更多。
其次是，更多地挣钱与更容易地挣钱。
这两条能否做到决定了你的价值所在。无论是针对上游供应商还是下游的客户。
#p#副标题#e#名词解释：组织管理理论
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经历了3个发展阶段：
(一)古典管理理论。形成于19世纪末20世纪初。其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活动。
(二)行为科学管理理论。产生于20世纪20年代初，其代表人物有美国的G·E·梅奥，F·赫茨伯格等人。他们认为人是有多种需要的“社会人”，满足人的多种需要，在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织，人际关系、人的个性和需要等等。
(三)现代组织管理理论。产生于20世纪中叶，学派甚多，主要有以美国C？I巴纳德为代表的社会系统论、以H·A·西蒙为代表的决策理论，以F·E·卡斯特为代表的系统与权变理论和以E·S·巴法为代表的管理科学理论等等。
这一阶段理论的特点是吸收了古典组织管理理论和行为科学管理理论的精华，并且在现代系统论的影响下有了新的发展。他们把组织看成一个系统，要实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。
(四)C管理模式理论。所谓C管理模式，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学(为人处事之道)与西方现代管理学(做事高效高量之法)相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。
这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，简称为“智慧型组织”，由于它是继金字塔型机械式组织(A管理模式)、学习型扁平式组织(B管理模式)之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而取 “CHINA”的第一个字母“C”，为这个智慧型组织命名为“企业C管理模式”。
“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键。
“以人为本”运营智慧性组织，是C管理模式的原则。
“道法自然”，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，是C管理模式的特征。
