在印度银行界，高塔姆•梵尔(Gautam Vir)享有“起死回生大师”之名。
2005年底当他52岁时就任印度发展信贷银行(Development Credit Bank Ltd.,简称DCB)的董事总经理兼首席执行官，那时这家印度私营银行已经总共亏损了16.3亿卢比(合3,810万美元)，并在之前的四年里，有三年出现了亏损。但在梵尔掌门后的第二个季度末，即2006年4至6月那个季度，该银行已实现盈利4,300万卢比。
一年后，梵尔使该银行在印度孟买股票交易所(Bombay Stock Exchange)成功上市并筹得19亿卢比，这让市场惊讶不已。新资金的注入对DCB来说至关重要，因为之前它处于无法满足印度银行监管条例对资本充足要求的边缘。
尽管DCB仍是一家小型印度私营银行，但它一直保持增长。在截至3月31日的财政年度，DCB获得3.83亿卢比的净利润，这是上一年度盈利额的五倍多。存款也同比增长了38%，从441.5亿卢比上升到607.4亿卢比。梵尔现在正着眼于巩固其收益，并在印度西部扩展网点，而DCB 80%的分行分布在该地区。
在掌舵DCB之前，梵尔曾于2000年至2005年间担任位于保加利亚索菲亚(Sofia)的Hebros银行(Hebros Bank)的首席执行官，他也成功地使这家银行起死回生。Hebros银行后来与欧洲的联合信贷集团(UniCredit Group)成员之一的奥地利信贷银行(Bank Austria Creditanstalt)合并。梵尔也曾在亚洲和中东地区的美国银行(Bank of America)、渣打银行(Standard Chartered Bank)和花旗银行(Citibank)任职，为花旗银行在印度设立其非印度居民业务作出了贡献。
梵尔在他的孟买办公室和塔里克•英吉涅尔(Tariq Engineer)就如何促使企业起死回生谈了他的看法。
《华尔街日报》：你从第一份工作中学到最多的是什么？
梵尔：我大学一毕业就加入了美国银行。我1978年毕业于加尔各答印度管理学院后(印度管理学院七个分校中历史最悠久的一所)，就被派往死气沉沉的马德拉斯，现在称为钦奈，那里我从管理培训生做起，我学到了银行业的一些基本知识。我在很年轻的时候就开始有机会从事管理工作。
《华尔街日报》: 是谁给了你生意上最好的指点？
梵尔: 过去这些年里我和很多人一起工作过，有过很多的导师。我曾有机会在花旗银行工作，这家银行教会了我怎样冒险，教会了我怎样快速地审时度势，制定计划并不断推进，制定策略，组织团队。它还让我懂得了快速做出反应和速度的重要性。花旗赋予员工以责任和信任感，我认为这样能培养出更优秀的管理人员。如果你看看这些年的花旗银行，你会发现很多人很年轻时就担负起很大的责任。我鼓励年轻人加入DCB银行，并给予他们成长的机会并能更快地担负起责任。
《华尔街日报》: 所以并不是因为某个人的指点，而是在花旗工作获得的一种文化？
梵尔: 是的。是那种文化。我在花旗学到的很重要的另一点是，没有人能教你任何东西。你只能学习，学习，再学习。学无止境，提高也无止境。那些我为之工作的人们为建立花旗立下了汗马功劳，他们让我明白了银行家所称的“对行动的偏爱”。我基本上就是这样被塑造成的。这也让我明白了员工是多么地重要，并如何去发掘他们的才华。
《华尔街日报》: 一个经理人若要使一个陷入困境的企业起死回生，他应该具备的最重要特质是什么？
梵尔：我认为你必须有强烈的奉献和乐观的精神，再加上很强领导能力，这样才能改变机构的气氛并建立信心。要从失败的境地中爬起，你必须要创造一种争取胜利的情绪，一种赞美成功的情绪，无论这些成功是多么地微不足道。
在许多业绩不佳的公司里弥漫着一种恐惧心理，这种心理脱胎于其制度，这个问题需要解决。有时候，你无需从公司外部空降人员。以前看上去粗陋的东西，你只需稍加磨砺，它就会熠熠闪光。
《华尔街日报》: 作为一名经理人，你过去曾做过的最困难的决定是什么？
梵尔: 关键的决定就是当你要决定你是否准备接受某个挑战。评估某个挑战将需要多久？完成这个挑战性的工作将需要多久？基本上，我认为没有不可能的事。DCB银行的工作很难，因为我们没有资金。我的前一份工作至少还有资金，且有大量的资金，还只有一个老板。
这里，我们是否能够筹到资金是个大问题。所以，说到起死回生的努力，最初是要努力说服人们把钱投到DCB是值得的，这对我们来说是一个大挑战。
《华尔街日报》: 那也是你最满足的时刻吗？
梵尔：那是个极大的成就。银行上市前的四周，我们有些信心，可也存在一丝最后上不了市的可能性。但我们很幸运，我们有信心，也有智慧，我们的主席纳塞尔？孟吉(Nasser Munjee)说我们可承担不起搞砸这件事的后果。我们股票的发行价比我们本该拿到的价格低了一点，但最后能成功上市更为重要，我们不得不接受现实。最后的结果是，我们的股价飙升，我们在正确的时刻站到了正确的位置上。
《华尔街日报》: 在你所处的行业中，亚洲和世界其它地区相比是否有所不同？
梵尔：有很大不同。在印度工作极富挑战性。印度人很聪明，工资也在上涨，但是开展团队合作不如在世界其它地区容易。在海外，让印度人团结工作，无论是在印度人之间还是和其他国家的人之间，都要比在印度国内更容易些。
印度人有时候不想遵守规则，有时候是因为他们觉得自己比规则要高明。让企业起死回生主要就是要把握好员工，改变文化氛围和他们的思维习惯，进行团队合作。
在这个国家，员工的流动率是个问题。一旦你雇佣了员工，留住他们并不容易。
