日前，由德国汉高集团投资的全球最大的粘合剂和金属表面处理剂工厂在上海化学工业园奠基。汉高为这个项目起了个很中国的名字“龙项目”。
2006年就来到中国的欧阳德(英文名字Jan-Dirk Auris)，从2008年开始担任汉高亚太区总裁兼粘合剂技术亚太区总裁，2011年起回到德国总部任汉高粘合技术执行副总裁，成为汉高全球管理委员会成员。
他正是“龙项目”的直接推动者，也正是在他的领导下，汉高中国业务在市场需求萎缩、成本持续上涨的背景下仍得到快速发展。2010财年汉高集团取得的150亿欧元的销售额中，来自亚太区的销售额达21.68亿欧元，其中近40%来自中国(包括香港)市场。
实现业务快速增长，必须用有效的管理做保证。目前，汉高员工来自110个国家，是德国国际化程度最高的公司之一。汉高如何实现对全球员工的有效管理？内部资源如何在全球范围内共享？德国式管理又是如何适应飞速发展的中国市场？有过5年中国工作经历的欧阳德显然是汉高集团最适合回答这些问题的高层。
关于中国的三个重要决定
欧美股市的暴跌和影响是短期的，基本面并没有变化。从我们的业务和客户需求来看，业务量并未下降。我们仍然看好市场的长期发展，坚持投资中国。
还是从“龙项目”谈起，汉高已经是全球最大的粘合剂生产企业，此次在中国投资建设全球最大的粘合剂生产基地，为什么选择在上海，而没有选择在土地和人力成本更低的中西部地区？
欧阳德：汉高粘合剂业务在华分布还是比较均衡的。目前在中国，汉高共有14家工厂，生产粘合剂、密封剂及表面处理等各种产品。但分析我们的客户可以发现，客户的分布很不均衡，多数位于中部。我们知道中国有个西部发展战略，但我们的客户主要在中部，因此在选择厂址时，上海因为离中部近，服务和支持起来会更方便，可以缩短我们服务客户的时间。另外，基础设施条件也很重要，生产原料进口需要港口，部分产品要出口也需要港口，因此选址在交通和区位优势更明显的上海化工园区。
这个项目建成投产后，将达到每年48万吨的产能，会是一个多样性的生产基地，其中包括生产汽车、金属、包装、快速消费品等产品所需要的粘合剂，对这些行业的支持也将更加便捷。
从汉高刚刚发布的2011年第二季度财务报告上看，包括中国在内的新兴市场都取得了较快的增长，但进入8月，全球经济复苏缓慢，欧美股市暴跌，企业都捂紧了钱袋子，汉高选择此时在中国大规模投资，风险如何控制？
欧阳德：回顾汉高在中国的发展，我们做了三个非常重要的决定：一是在1990年，我们决定投资中国，成立第一家合资企业，把粘合剂业务引入中国，支持中国的汽车工业;二是在2007年，我们把分散在各地的区域总部，包括新加坡和中国香港在内，重组成汉高亚太区总部迁到了上海，同时成立了研发中心;第三个决定发生在2010年，就是加大在中国的投资，其中就包括在上海化工园区建设“龙项目”。
汉高进入中国20年发展速度一直非常平稳。欧美股市的暴跌和影响是短期的，基本面并没有变化。从我们的业务和客户需求来看，业务量并未下降。我们仍然看好市场的长期发展，坚持投资中国。
今年3月，汉高宣布，由于原材料成本上涨，对工业胶粘剂某些产品类别进行提价，提价的具体幅度根据市场和技术等因素而定，平均范围将在10%～25%之间，这是否会影响到汉高今年的销售业绩？
欧阳德：从去年开始，原材料上涨非常快，幅度在30%～50%，这是件非常严峻的事。但价格还不是主要问题，最关键的是原材料供应不足，有钱也买不到。这对我们的业务影响非常大，我们不可能让客户因为等我们的产品而停工或减产。
因此，我们采取两个对策，一是传递给下游企业，但这是被动的方法，不是首选;二是持续创新，研发出新材料或可以替代的更环保的其他材料，这样就可以有效解决原材料问题，同时也向客户传导,汉高愿意与客户共同面对困难，永远都会有力地支持客户。
靠“专才”而不是“全才”提升企业
在汉高，经常会有员工在某个领域工作了20年，对该领域的理解非常深刻。汉高最需要的就是这样的员工，而不是只懂皮毛、只会完成简单销售任务的员工。
刚才你提到创新，作为一家已经超过百年历史的世界500强企业，我们更感兴趣的是，汉高如何保证企业拥有不断创新的动力和能力，同时向员工和外部传达汉高鼓励创新的信号？
欧阳德：你参观我们的办公室就会发现，位于上海张江的办公室不仅是行政总部，更是全球研发中心之一。汉高在全球有5个研发中心，与位于北美、欧洲的研发中心共同形成了一个庞大的研发平台。我们的理念是全球研发，本地化管理，既强调由本地人才来完成开发任务，又强调共同服务于本地与全球市场。比如在一些通用的研发上，可以借用全球的人才共同来完成;而全球的研发成果，也可以通过当地的人才来更好地服务于当地的客户。
汉高的这种创新又是如何体现在产品生产和销售及服务上？
欧阳德：主动地发展应用，可以引领客户需求。通过观察可以发现，汉高粘合剂部门每年总有超过20%的销售来自上市不足5年的新产品。这表明创新非常重要，需要不断有新产品投放到市场，满足客户的需求，这也对企业的创新能力提出了更高的要求，并成为研发人员的动力之一。
汉高中国目前共有4000多名员工，其中一半以上从事销售及销售支持工作。我们有一支庞大的销售队伍。但对员工，我们基于创新方面的考虑，并不希望他们是全才，而希望他是某个领域的专才，在该领域能沉下来。比如，在汉高，经常会有员工在某个领域工作了20年，对该领域的理解非常深刻。汉高最需要的就是这样的员工，而不是只懂皮毛、只会完成简单销售任务的员工。对客户来说，这些有专才的员工可以提供最专业的服务、最佳的解决方案，反过来也会提升汉高对客户的价值。
#p#副标题#e#“赶出去”有利于员工成长
我个人并不认为,人和人之间会有太大的差别，每个人都有自己的诉求和自己擅长的领域，但汉高的文化是，有海外工作背景的员工更被领导层所看中。
接着你提到的员工全才和专才的问题，目前汉高共有来自110个国家的4.8万名员工，如此国际化而庞大的员工队伍，汉高如何处理文化上的冲突？
欧阳德：我举几个数字：目前亚太区总部99%的员工是由亚洲人组成的，中国总部99%的员工也是由中国人组成的。在员工构成上，汉高已经非常本地化。中国区的管理层并没有很多老外，但汉高的文化是鼓励亚太区的员工走出他们自己的国家、他们的区域，迎接不同地域文化带来的新挑战。
要说冲突，很遗憾的是，中国员工都不愿意走出去。他们认为中国就是增长最快的市场，在这里工作发展机会更大。这是我们非常头疼的一个问题。我个人认为，走出去对一个员工的成长更有利，有各国、各种文化背景的工作经历，对于解决问题会提供不同的视角，这样培养出的人才更具视野和竞争力。
我个人并不认为,人和人之间会有太大的差别，每个人都有自己的诉求和自己擅长的领域，但汉高的文化是，对于有海外工作背景的员工更被领导层所看中。
那么汉高如何鼓励中国员工走出去呢？汉高每年都会推出雇主品质推广计划帮助员工成长，这些计划目标是按全球统一标准来规范员工行为吗，如何保证落实？
欧阳德：为在公司内部和外部都树立良好的雇主品牌形象，汉高中国在4月1日启动2011年度员工培训计划，今年的主题，寓意员工是汉高最重要的财富，唯有员工不断成长才能实现公司业绩的提升。今年的培训计划共有22个项目，其中有6个是中国区新增项目。全年将举办85场课程，参与人数预计将超过2000人次。同时通过这些价值方面的培训，也会促进中国员工融入汉高全球体系。
除了这些日常培训项目外，汉高还策划了人才管理主题活动，活动对象涵盖了处于不同职业发展阶段的员工，包括初入职场的毕业生、新近加入的管理层成员、还有业绩出色且拥有良好潜质的员工。此外，汉高还会通过每月周末午餐会、圆桌论坛和汉高领导力对话等不同形式的活动，不仅为员工创造分享经验、相互学习的机会，更搭建起员工与公司高层交流的平台，实现公司内部人才资源的接续和传承。
许多外资公司都评价“汉高很理解和把握中国政策”，你在中国工作5年，如何看待中国的经商环境？
欧阳德：我理解你的问题有两个方面：一是如何获得市场先机。汉高1990年开始投资中国，当时并不了解中国，但有一个客户来中国投资设厂，需要我们的支持，我们因此才进入中国。尽管外部发生很多变化，有的地区发展快，有的地区发展慢，市场也面临很多波动，但我们的判断是，市场的基本面没变，从粘合剂这个领域来看，今后10年必将增长，中国仍是最重要的市场。
二是如何理解中国政策。我知道，在外界对中国的经商环境有一些抱怨，但在商言商，我们并不在意中国政策的变化，我们在过去的20年中积累了很多经验，包括与各方面打交道的经验。我们在各地投资，当地政府都给予了很大的帮助。比如龙项目，2010年开始接洽，今年8月就动工了，在其他新兴市场可达不到这个速度。
目前，汉高中国整体业务在汉高全球中排在第五位，很快就将上升到第三位。具体到粘合剂业务，中国市场已经是全球第二，仅逊于北美。这必然导致汉高的决策取向更倾向于新兴市场，更倾向于中国。这种倾斜不仅指投资，更指人力资源，希望中国成为汉高的“人才库”，把中国人才提拔、调任到全球各个区域从事管理工作，把中国快速成长中积累的经验带到各地市场。
很中国与很德国
采访汉高欧阳德，参观汉高位于上海张江高科技园区的亚太总部、中国总部和研发中心，记者的直观感觉是：这是一家很德国的公司，办公楼设计和装饰、员工行事风格都透着德国式的一板一眼，非常强调标准化。
但以欧阳德为代表的汉高高层却更愿意强调中国化。采访前，欧阳德很认真地向记者介绍起这座由德国设计师设计的办公楼里洋溢的中国元素：种满竹子的中国式中庭设计，地上图案选择的是上海市花白玉兰，水与树的组合体现出中国传统的阴和阳的概念。他甚至戏称，自己的女儿是“MADE IN CHINA”，因为女儿就是在中国出生的。
这是明面上看得见的中国文化与德国文化在汉高中国身上的融合，而看不见的则是员工内心对中国思维与德国思维的不同理解和选择。
在汉高亚太总部，不时有各种肤色的海外员工进进出出，一幅跨国公司OFFICE忙碌的办公图景。这背后，一方面是快速发展的中国市场对海外员工的强大吸引力，另一方面是海外员工有这样的习惯和传统，略带冒险精神，喜欢接触和挑战各种不同的文化。中国员工则不同，尽管公司有明确的方向指引和制度保障，绝大多数中国员工仍然习惯留在中国工作。
采访中，欧阳德多次强调，汉高更看中有海外工作背景的员工，这是员工获得上升通道的参考之一，而他本人的经历也证明了这条通道的有效性。欧阳德被同事戏称“非常汉高”，他18岁就进入公司，在总部不同的工作岗位工作13年后，去了北美从事粘合剂业务。2006年欧阳德来到中国工作，先后任粘合技术亚太区副总裁和总裁，粘合剂业务占亚太区业务总量的90%。正是因为中国业绩的加分，2011年欧阳德升任汉高全球管理委员会负责全球粘合技术。汉高总部的管理委员会是“总裁 四位执行副总裁”构架，每位执行副总裁负责一个业务领域，其中欧阳德负责的粘合技术占汉高总业务量的50%。
目前的中国区总裁艾峡甫(Faruk Arig)也是一名已经在中国工作生活了多年的土耳其人。也许正是看到中国员工在工作地点选择上的“保守”，汉高每年的培训计划中都有专门培训员工在海外工作的课程。这些培训一方面能加速中国员工的个人成长速度，另一方面也有利于把中国市场的成功经验带到其他海外市场，汉高也借此完成作为一家跨国公司在全球范围内对人力资源的调配布局。
从这个层面上来看，汉高很中国或者很德国都不重要，重要的是真正的国际化，使中国员工借此找到进入全球人力资源市场的通道。
