他和黄光裕一样，十几岁就从潮州出来闯世界，但他控制的渠道数量远远多于国美电器;他卖的是单价极低的文具，但年营业额近20亿元，成为这个领域当之无愧的“一哥”;他手下只有60人的渠道运营团队，却通过“中央集权式”的管理模式控制着全国5万多家经销商，他的目标是做文具行业的7-ELEVEN。他叫陈昇明，晨光创始人。
一个午后放学时间，上海市致远高中对面的晨光加盟店主韩叶忙活生意之际却迎来一位神秘贵宾。“大人物”的到来令她又惊有喜，喜的是自己从未谋过一面的“大财神”突然降临到自家店中;惊的是自己却没来得及做任何接待工作唯恐怠慢客人。神秘人物是韩叶文具店的特许商——晨光控股(集团)有限公司(以下称：晨光)总裁陈昇明。
致远高中的师生跟韩叶聊天时言必称“你们晨光”，这让她感觉是一件非常自豪的事情。幼师出身的她回想起2009年初来上海一无所有，做小生意维持生计，两月之内店面招牌连续更换三次，由最初的水果店转成简陋的文具店，再变更为现在的“晨光”连锁店。
现今，韩叶已经开了2家晨光连锁店，还经常能从一些企业、学校等单位获得办公用品采购的生意。她至今依然特别感激晨光专门派商务车把紧急采购来的800个文件夹第一时间送达店中，为这桩生意的成交解了燃眉之急。“企业大批量采购办公用品也不能直接找厂商，只能通过我们加盟店签单，这是晨光对我们加盟商的保护政策。”
在加盟商眼中，陈昇明确实是一个“神秘大人物”。曾给晨光做过多年营销顾问的上海华与华营销咨询有限公司董事长华杉说，他亲眼见过一位加盟商像迎接“中央首长”一样毕恭毕敬地给陈昇明拎包。
“他是我见过的最厉害的渠道出身的老板，全国上万名经销商都不是靠他发工资的，但是又都百分之百替他干活儿！”华杉说。
目前，晨光在全国有28个分公司，在1600多个城市设有二、三级分销商，超过50000家门店，其中加盟店增长最为迅猛。
华杉说他和潮州人特别有缘。他与弟弟华楠在2002年创办华与华，2004年开始与晨光合作，竟发现对方也是兄弟创业：弟弟陈昇明创业之后，把在老家做乡镇领导的陈昇贤拉来帮忙;而与晨光结束合作之后，华氏兄弟又与深圳的齐心文具展开了合作，对方也是兄弟创业，同样来自广东潮州。
“不要往潮州人的基因上去联想，在我看来没半点关系，”华杉说，“陈家兄弟是一步一个脚印走过来的，十几年就做那么一支笔。”华杉说曾有无数投资人希望让他帮忙引荐给陈家兄弟，但都被他直接回绝了，原因很简单，晨光不缺钱，陈家兄弟对外部投资不感冒。所以晨光是中国少有的尚未被资本洗礼的隐形冠军之一。
陈昇明要把文具“杂货店”改造成品牌“正规军”，让西藏、青海、新疆等深居内陆的学生都能意识到买支五毛钱的圆珠笔也得识品牌，他的目标是打造文具行业的“7-ELEVEN”，把没有品牌、没有形象、没有灯光、没有道具，像杂货摊一样的文具店改造成商品陈列、产品结构定位，装修风格、灯光效果等都符合晨光统一形象的晨光品牌店。众所周知，潮州人的野心一向很大。
#p#副标题#e#罗马不是一天建成的
陈昇明是个产品经理。他把我们带到一间样板间，抓起一把笔认真讲解：“不要看笔头上这一个小小的球珠，科技含量很高，整个笔头的制造过程有24道工序，车床设备比做劳力士手表的精密度还高，其实竞争门槛非常高。”陈昇明不赞同市面上所谓的“文具行业技术含量低”的观点。他又回头捏起一支黑壳的水笔，很自豪地讲：“K35是我们的经典产品，温家宝总理也是用这款笔的。”
晨光以造笔起家，目前产品定位主要分为两块，分别是办公用品和学生文具，两者间的比例各为50%。品类多、产品线丰富的学生用品已经成为公众品牌，但陈昇明依然有烦恼：“目前市面上仿冒和假冒晨光的企业超过500家，每年在品牌维护上的投入巨大，真是困难重重。”晨光惟一能做的就是跟仿冒者赛跑。跟学生用品相比，晨光办公用品的品牌知名度则相对较低。陈昇明认为：一是因为宣传力度不够;二是因为办公用品市场庞大而分散;三是晨光并未像万宝龙那样把笔上升到奢侈品的定位，晨光是靠卖产品而非靠品牌附加值赚钱。
如华杉所说，陈家这哥俩都很能聊，作为弟弟的陈昇明最早进入文具行当，那年他才17岁。之后，陈昇明从一名普通的推销员逐渐成长为韩国、台湾等新潮文具的总代理商。代理品牌中较为有影响力的是麦克美高品牌，但在1997年金融危机中，这家知名度不错的公司却也难以摆脱倒闭的命运。上游厂家的倒闭，让陈昇明被迫思考转型问题：到底该向上游开工厂还是向下游开零售店？思考再三，陈昇明最终选择了开造笔工厂，对造笔一窍不通的他特意聘请专家，一边学习一边摸索。他认为：“在没有任何品牌支撑的情况下最好的方法就是建制笔厂。”
最终，陈昇明选择制笔产业集中地上海作为自己的制造大本营，因为这里的书写工具不管从款式、设计理念、包装等各方面都比较先进。1999年，晨光便正式落户上海市奉贤区，陈昇明从文具代理商正式转型为制造商。当老牌制造商晨光发展近10年之后，陈昇明又把制笔事业向前推进一步：发展连锁经营事业，向终端消费市场渗透。
“晨光的渠道变革最大的特点是，不是从一张白纸上建加盟体系，而是对原有的分销渠道进行针对性的改造。”陈昇明说。
晨光的连锁经营模式并非一蹴而就，而是有个循序渐进的过程。2004年做渠道建设时，晨光开始做店头，文具店名称一半是“晨光”的LOGO，一半是店名，如“小草文具”，晨光称之为“样板店”，这为晨光开展加盟连锁打下基础。现在晨光的加盟政策中明文规定，样板店有申请加盟店的优先权。
启动连锁加盟前陈昇明选择先在上海试水开直营店。他当时有两个考虑，“不可能理论上写几本操作手册就照着干。如果连总部都不知道怎么干，下面的店又怎么能干得出来？所以得先找份试验田”。行事稳健的陈昇明每做出一个重大抉择之前必然经历深思熟虑。他得出的结论是：直营店跟加盟店的管理完全不一样，晨光靠的是模式输出，而非开店盈利;如果店面开得过多，加盟者必然顾忌，存在一定冲突，所以晨光基本没继续做直营店。一年之后，陈昇明决定将直营店全部转让给员工或加盟商，正式启动连锁加盟战略。
通路快建公司总裁、资深营销专家林翰告诉《创业邦》：“企业想要增长必须转型，必须有可控性的终端。随着晨光品类不断扩大，晨光自己丰富的产品线已经大致可以满足开单店的需求。”据林翰了解，晨光最初在文具采购集中区批发市场做专卖店，又慢慢从批发市场开始下延到零售市场，为的是对外树立品牌形象，发展可控的直销终端，包括刷门头、立牌等。
其中，晨光的一种店面形态为“品牌店”，这种店面招牌都是晨光的统一形象，店内进行局部装修，由晨光提供货架等。2009年正式推进连锁加盟项目时，晨光在四五万家卖晨光的店面中筛选出优秀的店面进行升级包装，就变成晨光的连锁店，属于“老店新开”。
晨光的加盟店输入整店输出模式，不单给加盟商配置晨光自家产品，还要输出有一定性价比的其他品牌的产品。对于一部分加盟店，原则上要求加盟店70%的商品由晨光配送，剩下的30%由加盟商因地制宜自主调配。
“晨光属于走韩式路线，做了很多设计和创新，又做了一些卡通授权，产品开发比较成功，产品线比较丰富。”林翰认为，晨光相对丰富的产品线对开展连锁加盟有很大优势。
但陈昇明坦言，“这块还是比较富有挑战性。产品的丰富度要满足总店的需求，现在一般大店商品品类能达到8000～10000种品类，但做连锁时仅仅依靠晨光自己生产的产品不可能满足整个零售终端的需求，所以必须通过其他途径采购各种产品。加之不同的城市需要卖不同的产品，即使同一城市的不同商圈对商品结构的要求也不尽相同，这就要求连锁店必须满足每个地区的个性需求。”
不可否认，开展连锁加盟需要品牌做支撑。尽管晨光的LOGO“M&G”已经给消费者留有深刻印象，卡通形象“米菲”更受到不少人的喜爱。但陈昇明却认为：“我们品牌意识不算太强，广告以地面为主，几乎没做过高空广告，包括在杂志等媒体上也很少有宣传。”之所以这样做有两个考虑：一、广告宣传如果没有后续支撑会比较空洞;二、文具属于低关注率的消费品，很多人购买时不会因为品牌而去购买，更多人考虑的是产品性价比、设计够不够漂亮等。每年，晨光花在品牌塑造上的费用大概有几千万元。
陈昇明认为特许经营在中国发展之所以前五、六年达到顶峰，之后开始走下坡路，就是因为企业对加盟商提供实际的支撑工作微乎其微，更有甚者一些加盟主编制美好的故事忽悠加盟商的加盟费或产品进货费进行圈钱。
当被问及晨光市场占有率时，陈昇明开玩笑地回复：“这些数据你们要问国家统计局，其实很难统计，整个文具行业太庞大了，可分为办公用品和学生文具市场，又有低、高、中端档，但就中高档学生文具市场，我们应该占到30%～40%左右，中高档办公文具大概在30%左右。这是我们自己的调研，至于准确不准确，我们也不知道。”
但涉及加盟店的营业额提升数据时，陈昇明给出肯定回答：“加盟后营业额平均增幅在30%～40%，高的能超过100%～200%”，他又解释说：“单店的营收是能很快地统计、对比出来的。”
#p#副标题#e#秘密
“开店不难，难度最大的是对经营者思想的改造，”陈昇明说，“其实个体经营者挺难把握，原来没人管，老板爱怎么干怎么干。可能干得昏天黑地，最后整得店里‘三不像’或更像杂货铺。”
这就是陈昇明定位于做文具行业7-ELEVEN的真实原因。“如果对文具店没有规划、没有控制，等到商品越来越多时二三十平方米的空间必然变成‘杂货铺’，经营质量大打折扣，看上去似乎有钱赚，但是却发现有很多库存。”
现在晨光特意强化对经营者进行定期的培训。他们会搜集全世界经营最好的店的资讯给加盟商做指导，包括商品陈列、结构定位等方面。“一些经营了十几年、二十几年的老资格文具店，有可能从来没见过外面优秀的店面经营状态，如果对方理念比较好、容易沟通，则对经营者的帮助会非常大。当然也有些的确很固执的经营者。”陈昇明很无奈地说。
两年多时间晨光就开出近1500家加盟店，开店速度无人堪比。陈昇明道出其中的玄机：跟其他行业做特许加盟模式的最大区别在于，晨光的连锁经营业务全权交给当地的代理商处理，是在传统分销基础上进行升级，而其他行业的不少企业均是从零做起。
晨光做加盟最大的优势是之前搭建好的稳固的分销体系。这个分销体系在1600座城市有分销商。用陈昇明的话来讲，跟经销商“关系很铁，思想高度一致”。陈昇明对十来年打造出的分销体系很有信心。“达到思想的统一、默契、信任，这一块是其他企业没办法做到的。”建设渠道很容易，但建设高质量的渠道却是很多企业难以企及的。这是陈昇明引以为豪的企业亮点。
“建设排他的、单一的渠道已经挺难，而建设思想高度一致的渠道那就难上加难。”晨光和经销商黏性很高、相互依存，陈昇明把晨光和经销商的关系理解成“鱼水之情”，称“他们离不开晨光，晨光也离不开他们”。
陈昇明下决心规范渠道是在2004年。在此之前的两三年间，他一直把扩大生产规模作为重头戏来抓，当时的渠道属于完全开放性的，代理商都是多品牌经营，甚至都有卖100家以上产品的省级代理。想起当初的混乱局面，陈昇明都觉得有点不堪回首。跟传统分销商讲再多道理没用，关键是要实惠，回报一定要比原来的多才行。那段时间，随着行业变革，尽管有些经销商隐约感觉到危机感，但在2004年讲专属渠道还是比较超前，困难重重。
“必须建立属于晨光的专属渠道，否则品牌之间处于‘拉锯战’状态，内耗非常严重。”陈昇明对这种无序的战争颇有感悟，他将文具品牌间的市场争夺战比喻为一场无休止的行业内耗战：“今天代理商多买我两个品种，明天竞争对手多派两个业务员，把我的阵地拉下来;后天我再派一个加强部队上去把高地拿下，过一会儿敌军力度大一点我的阵地又被敌军占领。整个行业一直在拉锯、在消耗。”
当时的经销商根本没有服务理念。陈昇明把经销商划归为两类：一类叫“坐商”，坐着等厂家推销产品;第二类叫“行商”，要求经销商有做服务概念。一家批发商代理100家品牌，当厂家搞促销活动他肯定来不及跟，压根没精力做服务。这也是陈昇明决心做专属渠道的另一重要原因。他一直强调要培养品牌服务商，应该把经销商提升到伙伴的关系，甚至是战略合作伙伴。
2005年，陈昇明一边扩大生产规模，一边花大力气规范和管理渠道。陈昇明坦言，当初真没意识到这是一件规模如此巨大、难度如此之高的事情，整整花了他6年时间。
最初规范渠道时，晨光先做一年的宣传工作，向大家传达晨光做专属渠道的思想。起步阶段，很多经销商认为晨光的做法属于砍了自己的财路，不愿意合作。“实力最强的经销商能谈拢最好。我们当时也不一定选择实力最强和最大的，而是选择跟晨光思想、认知度、价值观一致，沟通效率高的来合作。”
陈昇明认为至于是否该选择最强的经销商作为合作伙伴应该是见仁见智。晨光在很多城市就不一定选择最大的，有可能第二、第三名。如果经销商原来是第二、第三，甚至第五、第六，一般三年以后都是这个城市最大的经销商，而且经营质量是最好的，这在全国有成千上万的成功案例。所以目前晨光的合作伙伴在经营质量、营收等方面一般都处于老大地位。
华杉说，文具行业的工业制造毛利率比较低，陈昇明却愿意帮助下面的经销商成长，让分销商变成区域零售网络的共同持有者，这样便对经销商产生了很强得吸引力。
在渠道管理上，快消品领域的宝洁、可口可乐均有超过1万名销售员，统一、康师傅最少也需8000名业务员，但晨光总部只需投入60人，陈昇明的秘诀就是：“层层投资、层层分享。”
陈昇明将公司的培训形式称之为“开两会”，“中央开两会对省长，由省委书记来参加，开完以后他再去地方贯彻，对下面的市长、区长传达上级精神。”晨光每年只对省级的代理商(晨光称之为“分公司”)做三次集中培训，来到总部做集中的培训，1月份、6月份、9月份各一次，开完会后，分公司去对下线的二、三级经销商进行集中培训。
针对晨光的渠道模式，林翰表示，晨光属于总代理再发展二级代理商的渠道模式，渠道纵深非常深，也很宽，分销能力强，但易出现串货、倾销现象，难以管理，而晨光却做得相当不错;宝洁、娃哈哈等属于扁平化渠道模式，这种模式的特点是上千人的管理团队均由总部直接管理终端，缩短了供应链，降低了成本，但分销能力差。
具体来讲，晨光大致实行每层惟一代理制，按照国家的行政编制，地级城市大概有280个左右，晨光基本达到了70%排他。在中国2200多个县城，人口20万以上、GDP超过5000亿元的县城大概有1500～1600个，晨光能做到超过50%排他。在选择开拓城市之前，陈昇明会做一些调研，把城市容量、竞争环境等作为决策依据。
根据林翰对渠道的了解，晨光的传统渠道模式也在不断改变，原来的终端市场主要是“店中店”或“店中柜”的模式，现在的专卖店模型则是通过代理商将产品集中起来进行品牌的展示。晨光的样板店、品牌店还属于挂牌授权店，而非标准的加盟店。
“在中国，晨光属于渠道混合模式的典范，既有传统渠道，又有新型渠道。有晨光直控的加盟店、授权店，也有批发市场的模式，这种混合渠道比较适合现在中国市场的发展需求。中国市场的特点是，城市之间发展不平衡，商业业态不规整，于是便容易出现过去模式和现有模式相并存和兼容的现象，所以，晨光的渠道混合模式比较可取。”林翰非常认同晨光的混合渠道模型。
#p#副标题#e#送钞票不如送印钞机
做专属渠道时，陈昇明开始不断给代理商做宣传，首先从纠正措词做起，把经销商一贯的称谓“你们晨光”反复提醒并纠正为“我们晨光”。当时在很多人看来，过度纠结于一个虚的称谓似乎有点小题大做，但陈昇明却不这么认为，“晨光是我们大家的，我们跟经销商之间属于合作伙伴关系，我们首先要从思想上做到统一。你是北京的经销商，你就是北京的晨光，如果你是苏州的经销商，你就是苏州的晨光。从思想的统一到技能的提升，再到方法、利益的安排，到市场秩序的保护，这个是很完整的一个体系。”
“渠道的管理很难很难。”提及此事，他不禁感叹。“但是我们还算是比较幸运的，我们最大的优势可能是因为我做经销商出身。”陈昇明说。“前面的八九年，我的角色就是经销商，当初从最基本的推销员做起，然后再到经销商，到全国总代理，每个层级我都经历过。所以经销商的发展轨迹和过程，我都走过。他们发展到什么程度、会碰到什么问题，我都很清楚。对他们的教育、沟通就会很有效。而且我们一直站在双赢和利他的角度，这样比较容易沟通，也比较容易达成一致，这个可能也算是一个优点，也是我们做连锁业的基础。”
中国市场庞大、分散，渠道管理最让企业头痛，尤其串货对快消来讲几乎是癌症。诺基亚的每款产品都有身份代码，但依然摆脱不了串货的命运。很多知名公司有科技、有技术、有品牌、有实力、有人才，也不缺钱，但为什么还是管不好？与之相比，“晨光的省级分销商没有一例串货案例，一例都不会有！”陈昇明对晨光的渠道操控能力很有信心。
“分销商、代理商为什么要串货？答案很简单，为了利益。它叫短期利益，不是真正的利益。”陈昇明根治串货的最好办法就是“说服教育加思想改造，或者以实际案例说明”，让他们意识到串货其实对自己也是有危害的。
“不要说企业制度，哪怕国家法律颁布出来马上就有对策。所以要依靠法律制度的严密性来约束根本不可能。“思想教育最难，他们听起来很有道理，然后回去该怎么做还是怎么做，那得反复地教育”，陈昇明大概用了三年的时间。在此之前，这也是陈昇明很头疼的事情。
晨光的经销商被称为“伙伴或者叫战略伙伴关系”，在陈昇明看来，厂商跟代理商是一种非常脆弱的买卖关系，但双方思想高度保持一致时，这种关系就不一样了。“我们的合作伙伴可以忍受前期的亏损甚至没钱赚，他付出以后可以暂时不要回报，但是你的客户不可以。”
除了有教育环节，必要时还得辅助一些“非常手段”，可能会砍掉一两个代理商，杀一儆百。曾有某省级代理串货三箱，货值三千多块钱，被罚款30多万元之后还在全国经销商大会上自愿承认错误。
林翰认为，晨光之所以能把渠道模式操控得如此之好有三个原因：第一、市场竞争力相对较弱，在学生用品领域，除了晨光和真彩等少数几个品牌在起作用，其他均为没有竞争力的小企业没有多少销售额;第二、儿童文具产品毛利空间大，而使用者学生和家长对价格不够敏感;第三、通过晨光几年的耕耘和产品的创新，终端的活化，品牌占有一定地位之后又带动渠道正向循环的建设。
表面上是对渠道的管控，本质上是对人性的理解。“授之以鱼不如授之以渔，我给你钞票，我还不如给你一台印钞机，同时让你学会了怎么来印钞票，只要你愿意，只要你努力，你想获得更多，你可以多印一些，你只要有这个技能，这比给你一笔钞票可能会更有意义一点。”陈昇明如此看待特许商和加盟商的关系。
