受访者：深圳惠创文具 总经理杨东辉
心有多大，舞台并非也这么大
采访杨总是在优美惠州罗浮山脚下，这里让人放松并暂时忘却烦恼，旁边会传来阵阵母鸡下蛋小狗淘气的嘈杂声。人生就像这山上的香火，时而旺盛时而衰退，作为企业家，最重要的是学会调整自己，时常让自己的心灵得到新鲜的甘露，这可能来自运动，也有可能来自事业的成功或家庭的幸福，而信仰却是我们在追逐梦想中有勇气面对更多挫折的利器。有信仰才有将来。当年我们信仰毛主席能给贫苦大众带来土地，我们信仰他就是神的象征。而今，我们各自都还有信仰么？
IOS：杨总您是什么时候开始接触文具行业呢？
杨：1999年。
IOS：当时主要做什么产品呢？
杨：当时是做办公用品、劳保、包装材料、体育用品跟文具相关的一些产品。
IOS：那怎么会想到做办公文具类呢？
杨：当时我就职于都都文具公司，主要是服务于一些企业的文化用品配送，都是设备类文具用品直销服务，慢慢对文具产生兴趣。
IOS：当时为什么您会选择都都文具来作为自己的起点呢？
杨：第一点：我看到都都文具在当时的管理模式是，自选自购，塑造了一种新的经营模式，相对以前深圳柜台式经营模式比较创新，又有别于别的小的作坊式，它是属于厂方式的超市形式。
第二点：免费配送服务概念，产品不合适可以免费退换。这当时也是一种比较新的服务理念。这是我入职的后了解到的。
第三点：连锁店多，在我入职时就已经有10来家连锁店，这给了我深刻的印象。
IOS：进入都都文具后觉得和还没有进入该公司前当中有差异？
杨：进入工作后，公司的经营理念、管理方式、销售渠道让我觉得我以前的了解尚且浅薄，文具的范畴远比我以前的了解更广，不局限于我们常人认识的笔墨纸砚。
IOS：在1999年都都文具快速发展中，当时有些什么领先于市场的意识或行动呢？
杨：在当时市场的需求比较大，都都文具也把握住时机，从产品范围去做大做深;服务纵深度很深，工业区的角落都有人去派发公司的宣传手册和联系方式。他们对产品的涉及很广，对服务也做得很到位。成立了自己的配送服务部，公司的直销和批发都是由总公司去配送服务，这使采购形成规模化，同时成本下降，成品竞争力强了。
IOS：都都发展最繁盛时期是什么时候呢？
杨：在我印象中应该是在2002到2003年，应该是在巅峰时刻。
IOS：后来都都经营不太好那是什么原因呢？
杨：当时中国文具市场有很大的需求，就导致了深圳的笋岗批发市场诞生，接着是宝安的、南山的批发市场相继开业，对都都的经营形成很直接也是很致命的冲击。当时，都都就是说针对分店零售和直销。而批发市场是批发价格，价格比较低。批发市场是几百个商户集合在一起，所涉及网络关系和服务能力可能比都都公司的更强，但是不一定有那么专业。
另外一方面，当时公司没有跟上批发这步伐的调整，这对公司产生很大的影响。还有一个就是公司在扩张方面速度太快，管理跟不上也是个很大问题。外加就是，一些业务员和管理人员的离职带走了公司一部分客户资料，这也是最直接威胁到公司发展的一个原因。
开始公司在价格方面有优势，服务随着发展，大家都会把服务这块做得更好。随着时间的推移，市场操作模式在不断变化，市场竞争、市场格局也在变化，这段时间都都没有很好的调整步伐，用改变新的经营模式，所以造成公司的落后。
#p#副标题#e#IOS：在公司管理上可以举些例子吗？
杨：在公司扩张方面，在2002年我离开公司的时候，公司在深圳已经开了40多家分店了，后来，公司的分店开到上海，北京。但是据我所知，当时在上海、北京的分公司都要站用总公司的经营利润的情况，这个对公司经营是一个拖累状态。个人认为是管理的原因没有到位，公司扩张太快，在管理方面硬软件跟不上而导致公司在经营失效。
IOS：都都公司发展历程从何时开始走向衰退的？
杨：公司在罗湖区政府对面那个店，和原来的老房东发生了合同纠纷，后来被强行拆迁了，对公司来说应该是一个挫折点。因为据当时说，罗湖那家店的利润是占公司一个很大的比例的，原房东把房产抵押给银行，后来破产，房子给银行拍卖。导致公司在强行搬迁中损失价值不少的货品。少了这家店后公司收益受损害，再加上，公司中高层的频繁变动也是公司走向衰退的一个原因吧。
IOS：面对这样情况，公司有没做些努力来改变困状呢？
杨：据我所知，公司是做过一些尝试的，想通过品类的增加提供利润增长点，例如：增加一些新的项目，比如销售图书、手机这些东西。它是公司的一种思路，但实际上，这些项目对公司利润的增加没有多大帮助，反倒增加了公司负担。
IOS：为什么会没有帮助呢？
杨：图书的消费人群是相对年轻化，且比较专业的，公司在经营图书的场地小，所陈列的图书品种少，相比那些书城就显得不足。以这种方式针对一个区的或是更大范围的客户很难被吸引，可能短时间内的价格优势会吸引一些人，但长期没有新的客户加入，也很难得到利润的增长。所以这是我认为没给公司带来多大帮助的原因。
IOS：都都也经营过手机的是吗？
杨：当初是有过这项目，但只是很短一段时间，可能是经营效益也不是很好。据我了解，对公司影响比较大还是图书项目，在投资装修和陈列架方面就投入很大了。
IOS：都都公司什么时候开始没有运作了呢？
杨：都都公司应该是在2008年时，都都文具主体没有在运作了，但是都都文具店给承包出去了，给底下的员工去经营。到了2009年，就再也找不到企业法人了。
IOS：在之后有没有上规模的企业跟都都这种模式竞争呢？
杨：到2005年之后，遇到强劲的对手，譬如：亚商在线、史泰博，还有像一些网购对公司产生了影响。特别是据我了解，亚商在线对公司大型的直销客户有直面的冲击。有些客户市场直接就给他们瓜分掉了。
IOS：他们中有没通过网络营销的方式操作的呢？
杨：亚商他们的是网络加直销的形式。他们是直销配送，通过电话营销去取得客户的订单或通过去派发宣传手册和报价单。
IOS：您觉得都都文具公司的整个经历给我们哪些启示？
杨：我觉得一个企业首要抓住市场的机遇，就像都都刚开始发展之时，市场的办公文具需求量很大，为顺应需要成立了经销连锁、批发、免费配送的服务。
第二，企业在发展过程中要步步为营不能看到前面的蛋糕有多大心就有多大。要根据企业自身的能力去扩张去发展，不能盲目扩张。
第三，在企业发展过程当中，人才是致关重要的。人才应该是放在公司的首位，不能轻易去变换自己公司的中高层人员。人才管理可以说是在公司中是一个很致命的东西。人员管理不过来，那企业很难一直走下去。用人不疑，疑人不用。
IOS：在2002年的时候创立了惠创这家文具公司？
杨：2002年离开都都之后，到了惠州合伙成立惠创办公用品有限公司。但市场需求相对比较小，最后经营不善的情况散伙，合伙人各自发展。2003年回到深圳，从零开始独自创立惠创。
IOS：选择深圳是因为是经济开发区的原因？
杨：这是其中一个原因，沿海开放城市比较发达。另外一个是，当时深圳市场需求量比较大，又是外来人口组合型的一座城市，对外来文化比较容易接受。不像惠州，属于客家人文化，对外来文化接受度没有那么高。我感触最深的，是深圳市场要求的是产品竞争力和服务，不像内陆，要靠人际关系。
IOS：惠创公司的经营模式是怎样的？
杨：我们惠创公司一直以来都以直销、批发配送为主，用这两条腿在走路。批发配送是为了让公司的产品采购、成本控制、新产品引进而服务的。直销则是公司利润的主要来源。
IOS：深圳的惠创是怎么发展起来的？
杨：我们是2003年注册，从门店开始做，2005年8月份入驻九州文具批发市场。进入批发市场后发生了很多变化，比如批发额提高、价格选择更多。因为我们手头上有特约经销、区域代理的几个品牌，像有安兴纸业、金得利文管系列的用品。这些品牌在批发市场对我们公司的发展也是起到一定的促进作用，品牌给我们公司带来了些客户。我们在批发市场给他们产品宣传，他们也因此得到比以前更多的产品份额。
IOS：现在杨有多少家店面呢？
杨：我目前是一家店面。公司在运转主要是直销配送服务，店面主要是负责批发业务。
IOS：那怎样去平衡直销配送与批发服务之间的关系呢？
杨：我们没有刻意去平衡它们。一成立开始，公司的利润点就是从直销客户这里来实现的，门店批发需要的是量，量是对供应商的一种支持，利润是对自己公司本身经营的一种需求。公司要做大必须有一定的量供应给供应商，有了量，一些知名的品牌公司也会找你合作。
IOS：对深圳文具行业的发展有什么感想？
杨：就个人认为，在文具行要做很大生意可能性不是很大，但是文具的需求量很大，因为每个企业都需要，但你要实现像大企业的知名度，在这行业有局限性的。
从发展到现在，我觉得现在的网购对行业会有一定的影响。将来我们会更多注重网购这块。
