受访者：东莞厚诚文具有限公司总经理黄东
黄东个人介绍：
东莞厚诚文具有限公司总经理，具有十三年的文具礼品行业顶级企业从业经验。曾在大型国企任基层管理干部;世界500强文具礼品项目负责人;深圳都都、北京欧玛特、东莞文一、广州合作办公等国内一流文具企业担当高级管理职位;撮合两家企业成立合资公司在浙江新华书店体系内开办连锁文具礼品项目并任首任总经理。贝发奥运文具项目转型时期重要策划人(先后任产品/市场/项目/销售总监)，奥运后产品选型定价及市场策略提报者。文具礼品行业专业刊物《发现资源》和《华博资讯》自由撰稿人。
发出指令，限时完成，效果至上，速度优先
IOS：为了节约黄总的时间，我们就直接切入主题了。黄总是什么时候进入文具行业的呢？
答：1997年开始涉足，是在台资百货贸易公司做非食品领域项目采购经理，那时候并不算是专业文具采购，只是涉及。1999年进入都都文具从采购员做到采配总监，才算专业、专职地进入文具行业。算算已有12、13年的光景。也算老文具，够专注的了。呵呵。
IOS：那个时候中国文具刚刚是完成了起步发展，应该算是正处于一个缓慢成熟的过程。您方便介绍一下所观察到的文具行业发展历程吗？
答：我个人认为在1988年到1992年之间的文具商贸型企业都处于一个暴利时代，那个时候很容易进行原始财富的积累。像都都文具、东莞文一、江苏佩佩等这些企业那时都已经开始起步了。起步的时候利润真的很高，都都文具的老板自己都经常炫耀的对高管说。第一个开的店只有18平方米，租金仅一千元，某公司开张要两万元货，自己骑十几分钟自行车去市内批发商拿货转手送货就可以赚到1万，还是收现金。那个时候特区刚开始开发，相对而言文具的需求很大，而且竞争对手不多，企业有定价权。而且每个地方都有这种需求，特别是工业化进程早的城市，这个需求就成为投资者赚到第一桶金的机会。此时是不需要什么管理水平的，只要敢想敢做即可轻松赚钱。
在1993年到1998年之间整个文具行业可以说是大浪淘沙，很多企业在这个过程中逐步成长壮大、开始尝试连锁化经营。这个时候每个城市都出现了一些地方性的通路品牌。三家也好，五家也好，成为产品品牌日后扩张的坚实通路载体和品牌形象载体。
1999年到2003年这段时间，一些规模化的企业开始出现。这些企业开始尝试异地扩张，不满足在一个区域进行连锁经营，扩张到更多的临近城市，比如说珠三角、长三角这些地方都有典型代表。特别是都都文具走在全国前列，第一个开全国性连锁加盟之先河，直营店开到北京、上海、加盟商有沈阳、郑州、西安、乌鲁木齐、武夷山等全国各地的，更多的是深圳本土的，这个阶段的企业管理也开始上层次了，不再是老板看得见的店才会自己去管理，开始通过高效的组织去帮助企业赚钱。当然如果没有可控的核心产品做基础只是简单的经营模式加盟也等于间接培养很多竞争对手，也为日后都都的倒闭埋下了伏笔，这是后话。
2000年之后到2006年、2007年这段时间内，除了早先就有的黄沙、南岸这些早就有的，很多地方就有做房地产的企业就开始通过专业批发市场介入文具领域，比如像深圳的笋岗、东莞的和生就是这个时候出现的。专业批发市场的进入，对当地原有的连锁经营通路品牌带来了很大的冲击，包括毛利率下降，生意额被瓜分。很多企业经受不住这种残酷的竞争。因为市场就那么大，如果一个批发市场要活下来起码要一两个亿的支撑才能让几百个商户存活，这势必造成原来发展较好的企业受挫。都都文具就是一个活生生的例子，我记得当时批发市场未开办前的综合毛利率是37.5%，开办一年后是29%，赤裸裸的竞争导致毛利率下降明显，如果此时管理水平跟不上，势必造成客户流失及利润下降，此时只能通过加盟来获得加盟费及首批铺货货款来救急，但货款迟早是要给供应商的，等于挪东墙补西墙，02年底整个公司经营吃紧，全员减薪15%，这直接导致大批人才流失直至后来的颓势难挽。另一个成功的例子则是东莞文一，都都鼎盛时期文一还经常来参观借鉴，但这个企业很低调，很务实，脚踏实地一步步的开办自营连锁和直销，做好通路品牌建设的同时引进高级人才开创自有品牌，在零售、直销、分销三种最主要销售模式上同步推动区域市场建设，同时企业内功不深厚时绝不开展加盟连锁，这种低调和务实正是都都的致命缺陷，只有通路品牌没有自己的产品品牌，对加盟商的控制力极弱，一旦加盟者入门后羽翼渐丰就会明修栈道暗度陈仓，绕开授权商自行采购;而文一则聪明得多，非但时间不成熟时不开展加盟，成熟后将产品品牌和通路品牌结合起来，于去年下半年开始异地加盟连锁输出。所以东莞的批发市场就没有深圳的影响力大，这和文一的精耕细作是分不开的。
此阶段再一个就是产品品牌之争了。就是说上游几个大的品牌，像办公用品领域的齐心、得力;书写工具里面的晨光、乐美;本册类的渡边、玛丽;学生领域的富乐梦、新代、酷狗和联众等，这些企业是文具行业高速发展的最大受益者。他们的销售网络已基本完成全国布局。不管当地客户如何分布，如何斗价，经销商和大型零售连锁终端始终是在卖产品品牌。他们不会受到区域限制和通路品牌竞争的限制，这有点像娱乐圈的炒作，通路品牌竞争愈激烈，受众就会越来越多，产品品牌也会越卖越多，毕竟市场很大，知名品牌也就那么几个，远远不及快速消费品领域的竞争惨烈，所以他们这个时期是文具产品品牌的高速发展期。
到2006年、2007年的时候，这些大的品牌越做越大，强者更强。他们的受众开始越来越广。到2008年开始，随着广博和齐心的上市，还有得力、白雪、爱好等品牌将广告打上央视，以及晨光的免费店头形象推广手段等，小文具也开始跟快销品在同一条通路上竞争了。虽然说这种现象并不是比比皆是，但对品牌成长带来了质的提升。
#p#副标题#e#IOS：请谈谈您对办公设备极其耗材、传统办公用品及学生文具品牌的发展之路。
先说全品类文具，得力、齐心这样的企业的发展挺有代表性的。早期在替都都拓展北京和上海分公司时，全面负责产品规划和店面建设。如果站在产品组合的角度来说，我当然会图省事、快捷。而得力的产品线就很宽，比如说要买桌面用品，得力本来就是强项;要采购复写纸是上海牌的优先，可得力也有;甚至要买丁字尺当然南昌航天的优先，可得力也有，经比较也不比其它品牌贵且质量还不错，所以我就全部集中到得力去采购了，从连锁加盟的角度出发，企业要规模化往外拓展，就希望保持一种简便快捷的产品复制模式。由个别品类到注重全品类的建设，让通路增值，帮助得力、齐心成为办公用品领域的佼佼者。
还有一种类型是单项隐形冠军，他们专注于某个品类的研发，往往在同类产品保持最佳性价比，以相对更低廉的价格去获得市场份额。包括为知名品牌提供代工服务。如本册类的渡边和玛丽;贝发的笔类外贸、杭州爱华的尺规、潮汕的文管产品、宁波松鹤的胶粘制品、宁海众多的长尾夹、三针一钉生产企业等。这里不能不提的一个企业是华杰，她有点类似于电脑行业里的神舟电脑。我们可以形象比喻得力、齐心类同联想、华硕，但神舟也是低端品牌中的王者。在办公领域中，这些品牌都各自有强项拳头产品，因企业主有远见逐步的通过代工增加产品线，发展至今已涵盖至全品类，且各有强势区域或不同档次的客户群体。
学生用品领域中的大品牌开始走两种不同的路。一种以联众、智高为代表，侧重于传统通路分销，现金回流速度快，企业迅速发展壮大;另一种就是新代、酷狗、远首这类型的企业，他们以商超为主要通路。当然每个企业都不会只通过一种通路来销售，多元化建设通路是未来的一个发展趋势，像优酷、智高都在终端发力很大。事实证明，如果产品做得好不管在哪种通路都能获得成功。联众就是很好的一个案例，在短短几年中由2000多万做到了2个亿的年销售额。
再说到OA、IT和办公纸品方面，我从进入都都文具的第一份工作就是负责OA/IT产品及其耗材的采购，到后面服务的企业，包括文一、合作办公、欧玛特都主导或分管这方面的工作，对此有一些感受。OA及办公纸品领域的销售额大，毛利率比较低，平均10个点就已经不错了。作为上游的操盘商就低至 2个点都可以做，追求的是资金周转率。如果每个月的资金周转率为4次，那么这2个点就会变成8个点了。此类供应商也不可能像传统文具那样给很长的账期支持。但由于需求量大，从早期大家只侧重于传统办公文具的销售，到后面OA及其耗材的比重由10%上升到40%，再加上纸张20%的销售额占比，一个文具店整体60%的利润均来自低毛利的产品，所以这个品类竞争很激烈发展也很迅猛。每个地方的电脑城是主流的消化通道。通过电脑城来辐射文具板块，早期应该是这种模式;到了后期应该是电脑城中做得比较好的商户出来自己成立办公设备公司，开始代理佳能、惠普、理光、松下、联想等这些大品牌，包括售后服务，这样慢慢做起来。包括我服务过的都都、文一、欧玛特刚开始也是从这些代理商手中走货，之后发展大了就开始直接和官方发生联系，可增加3到5个点的利润。由于这个领域的资金占有很大，一般的小型文具店不太有实力去碰，很多品牌流通企业在做年度预算是觉得它像鸡肋一样，弃之可惜食之无味。你丢掉这块业务，客户需求无法满足又影响其它品类的销售。想提价，像太平洋电脑那样的诸多OA/IT专业网站上面都有参考销售价，何况还有很多竞争对手虎视眈眈呢？而且真的为了谋求高销售额上创业板的话，就变成卖复印纸虽然很多通路品牌都自嘲为品牌厂家的搬运工具但还得年复一年的去做。
实际上这个OA耗材领域的利润大头都给以美、日、韩品牌为代表的厂商赚去了。机器本身基本不赚钱，但一个墨盒本来可以设计为多个机型通用的，但非要搞几十、上百个型号出来，你就得为售卖与不售卖的机型准备对应的墨盒库存，操盘商和零售商资金就会占压在通路里面。而大多数国际品牌都是现款现货或期票运作的，风险都集中于国内这些大盘商，包括后来因为资金断链而偷逃的案例也都是因为利润实在不够，稍微周转不灵就会导致整个企业运营陷入僵局。不过我们可以欣喜的看到国内民族品牌的耗材正在茁壮成长，包括国产第一品牌天威、大打民族品牌高调推广的富美耗材等都是业内优秀代表。
前面所讲的是精密OA如复印机、传真机、打印机、投影机等，还有一个有很好发展前景的非精密OA项目，主要是装订机、碎纸机、点(验)钞机、过塑机等、考勤机等，以科密、百佳、齐心等为国内代表品牌，此类产品利润率比起精密OA不论是产品品牌还是通路品牌都要高，大约均在25-30%之间，齐心是后来居上者，产品线最全，其它二、三线品牌也以低价占据一定的市场份额，如温州系的众多小型点钞机生产企业，杭州系的过塑机生产企业等。得力虽于09年推出系列产品但终因品质把控问题而致项目运作不佳，不过相信它会重整旗鼓再来过。
纵观千亿的文具市场份额OA/IT/纸品在其中占据着实在大的比例。传统文具份额其实就是那么小，数得出的大企业年销售额：第一梯队10个亿以上：晨光、得力、广博;第二梯队7-10个亿的企业，如齐心、乐美、贝发、科密;第三梯队2-6亿，如爱好、渡边、玛丽、联众等;最后更多的是几千万年销售额的中小型品牌。
#p#副标题#e#IOS：黄总能一口气就将自己在文具行业这么多年的从业经历描述出来，您应该在行业内的经历是非常之丰富的了。
答：我从入职以来，在产品领域做了花了很多精力，做了蛮多研究，从早期的深圳都都文具到后面的富士康集团，到北京欧玛特，到东莞文一，到广州合作办公，再到贝发奥运这样一个职场生涯中，一直都是在从事文具行业。由于入行即作采购工作的缘故，国内知名、不知名的品牌我都会把它找来进行每个品类的细分比较，然后再买一些畅销品进行实物比对，大概能知道在全品类产品组合方面哪一些组合是比较优秀的。做零售终端虽说是买千家卖万家，但不可能是市面上所有品牌都进，聪明的采购人员会有选择地进货，在华南我会选择高端的齐心+经济型的华杰，这样的组合可获得的客户群体更广。
作为厂家希望产品线能更广的下到通路，作为经销商却没有很大的动力把经销的全部产品都进货分销到每一个终端。而不同产品的库存周转率的不一样的，重复性的仅改变外观设计而非功能上突破的产品，会在品牌内相互发生不同程度的冲突，动销慢的产品就会积压经销商的资金，哪怕是有账期支持和少量调换货支持也没有哪个经销商会全部上齐某一品牌的产品线。这时，厂家不得已，或者说通路利润已经不足以分配，那怎么办？08年12月得力销售总监陈雪强在新闻联播上讲的“我们要把通路下沉”就是最好的解决方案。从省一级到二级城市都设立官方机构，自己去推动。实际上这方面晨光做得很优秀，不管官方与非官方，他的终端维护得相当之好，全国近3万个很低成本的广告带来了很好的品牌效益，最终由品牌之力拉动终端销售。很难想象以内销为主的情况下，光做笔就可以做到10 多个亿。在产品流通领域中晨光是最持之以恒，并坚持以品牌为导向的企业。当然，我们不能说齐心得力不好，只是说在通路方面，办公产品不能像晨光那样可以下到乡镇一级。乡镇一级需要的办公系列产品毕竟是有限的，它的受众群没有那么大，销售额自然在无形中被压缩。
办公用品领域，在工业化进程没有达到全国普及，市场容量还有限时。太多的品牌厮杀只有毛利率的不断降低，只有你死我活。比如说得力、齐心都很讨厌如影随形的追随者，他们会不断地创新;但办公用品不像学生用品一样更改一个丝印图案、产品包装或升级一下原材料就会有很多的受众支持。举个简单的例子，文件夹卖来卖去还是那些传统蓝色的单强夹、双强夹，光这些就占了80%的销售比重了。但你要是搞一些创意出来，比如双色面板的、青花瓷的或者环保、低碳的文件夹，因为价高受众少，所以采购量肯定会小，而且这多数是为了提升企业形象由老板来考量的事情，普通公司采购更多是考虑成本下降，所以企业的受众有多少和购买决策者是文具行业发展最需要优先研究的。
学生产品领域推陈出新的速度决定了这个企业是否能够可持续发展。这方面联众是个很好的案例，我现在就在进行联众迪斯尼和史努比这两个系列品牌学生用品的代理，他们应该说是学生用品领域里进行全品类开发的。联众很善于追求产品的创新，哪怕来来回回都是铅笔、笔袋、笔盒、尺规、美术用品等这些常见的十几个品类，但是换换包装，搞搞新的图案就又是一个新的产品了，附加值比办公用品的高得多，最关键还是受众可以接受，这样的附加值才有价值。做这些品牌的分销也好，零售终端也好，是跟办公用品不一样的。我自己陌生拜访客户，光拿几个单品去谈的成交率肯定不高，所以一般都是开车装上尽可能多的样板说服客户现场成交，等于将批发市场搬到客户店内。而办公用品却可以窥一斑知全豹，拿几个代表性的样板就可以让客户感受到产品价值，联想订购其它同品类产品，比如看一个单强夹就可以订购其它不同夹具不同颜色的文件夹。另外一个很大的差异是学生用品的客户维护成本要高于办公用品，因为办公用品是企业对企业(B2B)的销售，下到终端文具店客户一经售出基本上就会形成自动循环的订单，而学生用品是企业对个人(B2C)销售，针对个人的消费如果经销商不频繁拜访维护客户关系，你主推的A品牌则会被B或C品牌乘虚而入占据终端，在同样的利润率规划下市场内做办公品牌的商家总会多过学生用品的商家。
在我个人的从业经验中有一段比较引以为傲的经历，就是在浙江新华书店体系内里做了一个以学生用品为主的连锁项目。这个项目在现在已经做到接近1 个亿的年销售额，假以时日如果能通过多个省的新华销售终端串联起来是很好的概念，可以上创业板的。在2006年，我撮合文一和浙江一个房地产投资商进行合作，创办了浙江博学文化生活用品有限公司，被委任为首任的执行总经理，公司名也是我起的，在那里带领来自两个股东的团队从无到有，直到建设成现在横跨浙江、江苏、安徽三省共140余家连锁店的局面，应该算是比较欣慰的。做过事情很多不代表什么，只能说是经历丰富，做成一件事并且能给投资者带来持续丰厚的回报，这一点才最有价值。在企业初创期，从店面的选定到装修到产品规划到采购到陈列展示到促销定价、店面管理，整个连锁体系的品牌形象这些都要考虑，亲历亲为之后我也收货颇丰，从业以来大大小小共开过不低于100家文具店。多多少少有一些心得，这里也想借IOS的平台希望能有更多机会与同行进行相关交流。如何去投资、开办一个文具、礼品连锁体系和进行科学的产品品类规划并通过企划促销来拉动销售应该说是我的专长。
后期进入贝发涉足分销领域之后，让我最感慨最幸苦的还是做最末端的零售，常言道零售业无小事，件件都是大事，什么都要去做，像产品的组合、陈列展示、订货存控、促销定价、ERP应用，进销退存调流程，财务管理及连锁规模化之后的经营管理等等都比分销和直销要求更全面的知识结构和超强的动手能力。当然，不能据此推断越往产品线顶端越容易做，那只是表象，从上游往下看，产品做出来要给经销商账期，资金要占压，虽然运作管理模式相对比零售终端要简单，但对原材料采购和生产领域的控制是零售商不一定能够体会的。而且产品品牌面对的是以赢利为目的的专业客户所以对价格就更敏感，来自竞争对手的价格和市场策略都会比零售终端的竞争更为激烈。
通路品牌和产品品牌往往会进行博弈。通路品牌大了，会向产品品牌要各种名目繁多的支持，这叫店大欺客，如家乐福基于其炒货供应商;产品品牌做大了，会要求通路品牌按照他的做法去做，如晨光4S店。我现在处在经销商这个中间层面，在经销商心理会觉得这个品牌不是我的，我只是通过它来赚钱;终端也不是我的，我只是中间一个接力棒，要盈利就要终端动起来，所以产品很关键。导入什么样的品牌，通过自己的努力去把这品牌覆盖到各个终端，形成区域品牌之后就可以有口饭吃，也不可能靠做经销商赚大钱，赚大钱有事业还是要有自己的产品品牌或者可控的大型通路品牌如史泰博。目前国内产品品牌有一些大鳄出现，但尚未有覆盖全国的通路品牌出现，大部分还是区域性的连锁或直销终端。在产品品牌的最高端厂家的角度来看，从他到经销商，到最终端的零售商，这中间的过程越短越好，所以现在很多企业开始实施渠道扁平化战略，试行深度分销。这里典型的代表如文一。一系列产品推出来，直接到零售店然后到消费者，这之间省掉了批发环节，这样整个企业的效益就上来了。这也不是什么高科技的领域，把预算一做，钱一投入，硬件一完善，流程搞顺，人员培训到位就可以操作了，关键是要做得到位，关注细节。晨光做得这么好主要是参考了快速消费品的思路，像可口可乐和百事可乐之争，晨光和乐美打得很热闹，一直以来乐美黄总、夏总都承认晨光陈总贵在坚持，通过很低成本的方式不断地进行品牌的渗透，深入到千家万户，最终形成了这样一个强势的产品品牌，而且通路品牌又舍得投入。一旦这两个品牌建设好了，企业就很容易做大做做强。
回到你问我的问题，我在整个职业生涯中从职业转为事业，是在做贝发的过程中让我实现了这样一个梦想。从早期做浙江新华，把这个项目做成之后去到贝发，而贝发也有安徽新华这个项目，我自然就转为承包经营，但是由于奥运后期贝发的产品无法持续全品类跟上，只能转型为选品类全省分销，后来考虑到家已安在东莞，于是顺势启动了东莞分销。此后又持续引进了联众、史努比、广博，及经济型的喜能书写工具、魔笔小良、乐比比等各品牌产品做两个区域的分销。最近正筹划在新华南摩尔东莞工厂直销中心设立一个迪斯尼形象店，尝试新的品牌学生零售连锁运作模式。
#p#副标题#e#IOS：文具领域经销商生存现状怎么样？
经销商的层面来说，文具行业的利润真的是很低。在这种低毛利中如何求得生存，而货物是需要钱来压的，如果厂家没有支持你进行深度分销和进入商超支持，你自己去进行推广，前面讲过客户开发并不难，难在持续的维护并形成返单，这需要一定量的销售额来支撑。越高端的品牌越不容易推广，你可以看到一些经济发达地区，像我所处的东莞地区，产品品牌相当泛滥：如潮汕的文件夹，你便宜我比你还便宜，经济型单强夹你卖1.9元，我卖1.7元，你卖1.7元我可以买1.65元，大家都在原材料上偷工减料，板片越来越薄，掺的回料越来越多，这样就越斗越烂;于是经销商就只有向上游要利润，如果这个品牌满足不了就换一个。比如说我之前做得力，你要便宜的，华杰，还要便宜的，更多潮汕的杂牌。经销商都是这样一个单项一个单项地去组合，再通俗一点，为什么说义乌货品便宜？ 因为不用交税或少交税，前店后厂，而且用工成本低廉，包括潮汕货也是这样的。我曾经去看过浙江台州做本子的企业，澄海的玩具，潮汕的文管系列，温州的制笔，这些生产规模都可大可小，生产成本你便宜我更便宜，也谈不上多大的创意，大家都在相互模仿着做。包括市场上出现的各种假货——三菱、斑马、晨光、真彩，可能成本便宜40%至50%，这也是普遍现象，政府也不会大力关注这个小小的领域，打假也好什么也好，大家都是谋口饭吃，真正上规模的企业并不多，利润率低已是一个不争的事实。
因此如何增加产品附加值就成了品牌厂商首要考虑的问题。我认为除了加大行销力度增加通路曝光率和引领行业潮流的产品创意设计两手抓，两手都要硬。比如说未来趋势是低碳产品：我这里卖的ECO的环保文件夹总量比传统文件夹减轻40%，可以折弯一万次不断，设计和质感都相当有档次，通路销售当然会贵，但要是拿去做企业形象宣传比如赠送给东莞台商子弟学校，上面打上客户logo。别的身份类似的学校来该校参观，发现是好东西客户需求自然被挖掘出来了。对想提升企业形象的企业是很合适的，这是一块蓝海。这和晨光走通路是不一样的，可能需要你去通过网络推广、赠送、权威使用单位的宣传这样去生存。包括早期的前通也是这样走的，可能后来产量上来了之后有了一定的成本控制手段，可以让产品在通路里作为高端品牌出现了。又比如智高最近推出的转转笔就很有创意，每个有宣传效果的终端配备一台数码相框，一个样品及笔架，这样有创意的产品加上好的宣传道具，企业的利润率才有可能受控而非被迫下调。
IOS：您对各类产品品牌和通路品牌的发展有什么好的建议吗？
答：好的可行的建议我不敢在关公面前耍大刀，这里仅将个人的一些所见所闻归纳一下供大家探讨而已。
我认为对全品类的办公用品厂家，品牌营造和市场导向型的通路建设必须同步，新产品创新研发倒是可以排在其后。例如益而高尝试开发过一些好像是叫风云系列的桌面用品，产品设计是很美观，价格可能贵一点点，或许是太个性化，但国内还达不到欧美SOHO一族的消费能力，所以市场接受程度有限。如果推广个性化的办公新品，走商超通路是可以的。但个人购买比例毕竟有限。主流终端企业终究是讲究采购成本的，他们使用习惯很难改变，大一点的企业办公用品的采购会作为原材料抵扣，像富士康、华为一年几百万的采购额，如果你不能提供经济实用的产品给它，市场就会被其它品牌抢占。我在做各企业产品总监的时候大部分产品都比较过，将主要竞品如得力、齐心、广博、益而高、华杰、吉丽、乐美、晨光、爱好、金得利、渡边、亚龙、快灵通、万能通等等品牌产品拿出来一个个去比较，最好比较的是文管和本册，其次是书写工具，最难的是计算器、订书机等(外形不一)。哪个便宜哪个性价比高只有经过专业的比对才感受得出。但螳螂捕蝉，黄雀在后。你便宜，我比你还便宜3到5个点，就看你怎么在产成品成本控制上下功夫了。比如说得力的五金强，齐心会跟得力去拼五金，齐心的文管强，得力又会锁定此品类来打，广博再比他们便宜几个点求生存。聪明的厂家可以把包装做得很漂亮，品质稍微下降一点点。比如说订书针，你做58丝我做53丝，原材料低我就肯定便宜，但我的包装却比你有过之而无不及，经销商就会因图利转品牌代理，这是品牌争夺市场常用的手段之一。从产品性价比来判断普通消费者甚至一般经销商都会很难辨别的。市场用量最大的中性笔――“欧洲标准笔”我可以0.3元甚至更低往外批，而国内一线品牌晨光、真彩都在0.56-0.65之间批，各有各的生存空间。只是品牌太多杂乱无章，而且谁也打不下谁，造成批发市场中多如牛毛的品牌不断地的涌现。他们在整个大环境下都是在比较艰难地生存。所以办公用品的创新之路并不好走，还是走品牌之路才能让强者愈强。大家看最近得力、科密在央视投放的广告，这就是一个品牌建设之路。消费者会觉得这个品牌面熟而更乐意购买，包括我买药也是这样，有央视广告曝光率高的我可能会买，没听说过的我都会怀疑药店在骗我赚更高的利润。通过齐心、广博的上市，我觉得文具品牌意识会逐步地在消费者中形成的。
对学生品类品牌的建议我还是认为新产品开发和通路建设两头都要抓，特别是推陈出新，较办公用品更新速度要快得多。还有一个就是借品牌之势腾飞，我说的品牌是指幼儿到青少年这个阶段的知名卡通品牌。比如说迪斯尼、公主、奥特曼、Hello Kitty，像国内喜羊羊，早期的红猫蓝兔等等，大家都会找这些大品牌来授权生产衍生品赚钱。实践证明，学生用品领域的厂家如果想大有所为的话一定要借助那些大的动漫公司或卡通品牌，也可以搜寻一下未来几年内可能会大放异彩的动漫企业，国内原创的有很多潜力股。大部分原创动漫企业因为没有足够多的资金来做市场，还是停留在传统漫画书的领域，企业想低成本扩张可以找这些企业来谈，甚至可以入股潜力动漫以获得主动权。不走这条路有很多的失败案例，比如广州的热狗QQ因为没有多少品牌内涵，没有广告投入，受众自然就少，现在此品牌几乎已经销声匿迹了。虽说晨光现在发展的很成功，实际上米菲兔这个品牌还是来自荷兰的，那还是借力嘛。最成功的当属迪士尼。它是很聪明的国际企业，授权绝不会只有一家。比如授权这个系列的给该厂家，那个系列的给另一个厂家，还可授权给高中低不同产品档次的企业。而联众能做到2008年大中华区文具类最佳合作伙伴，应该说是比别的企业更下功夫在产品和通路研究上，因为早期也有上海富乐梦、福建新代、广州添乐，后期真彩和益而高都来抢这个市场，为什么就唯独联众最出彩呢？因为它推出的产品颜色光鲜，卖相好，小朋友喜欢，举个例子，联众在这里做得很讨巧。一个很普通的彩色铅笔，加上一个带有米奇头的透明塑料圆筒包装就会身价倍增，一桶24色的彩色铅笔可以批发到14元，但是就是卖得好，它有附加值在里面，小孩子喜欢就赖着不走，家长只能买，企业就需要这样在产品开发上动脑经。(编者注:在联众呆了一年的总经理朱献文重返乐美后，迪士尼的授权也许会充满变数)。包括爱好的筒装多色水彩笔，首先将产品由短而粗变成细长条，再将简简单单的PVC袋包装改变成很漂亮的透明塑料筒装，这样就很精致，很有卖点，经销商铺市就不难。同样都做迪士尼，为什么联众做得好，真彩的油画棒大家都知道是它的强项，但与联众迪士尼品牌的油画棒摆在一起真彩卖相就没那么好。这些都是企业发展必须关注的产品开发细节，你的企划设计、颜色应用、找的合作伙伴等等都很有讲究。所以企业在学生用品领域的成与败，重点还是需要研究产品，同样是做笔，为什么晨光卖得好，因为它的创意是无限的。大家都觉得好，传播开来，通路建设得也好，自然销售就畅通无阻。另一个就是它每个地区的经销商建设做得比较扎实，像智高也是最近发力比较猛的一个学生品牌，讲究终端的形象建设，也在不断的做门头广告，正在加大力度像晨光那样做终端建设，产品可下沉到县一级，哪怕是通过经销商去下沉，在我老家柳州下面的一个县城里都可以看到它的展架。当然可能没有晨光做得那么细致。但是这个企业的作战意图很清晰，它想控制终端，想通过低廉的代价把企业品牌形象宣传出去，产品能持续更新迟早会成功。
对于做单项品类的品牌，我的建议是适当地往周边扩充产品线，利用现有通路将之增值。因为他们本身渠道建设已经蛮优秀的，只是此前一直稳固地在某一个领域发展。比如，书写类、本册类的企业完全可以进入全品类办公用品领域。并非只有做桌面用品起家的得力和做文管产品起家的齐心才能进入全品类领域。主要看通路建设是否完善，市场上再多几个品牌把杂牌兼并对渠道和消费者来说倒不是什么坏事。
就单纯的单项产品冠军而言，这些企业想找到蓝海还真不容易，它必须在单项里面做更有创意的研究，要出现更多高附加值的产品，因为没有太多实力和胆识去做品牌建设，很多这些企业更强于生产成本的控制，但是一分钱一分货，在这个领域中他们能生存与其说是赚产品的利润，还不如说是在赚劳工的剩余价值。我今天早上问一个义乌的供应商现在人工多少钱，他说普工在1800块到2000块，塑料原材料涨3000块一吨，这种情况下你有办法生存么？这样很多企业就会倒掉。能活下来的都是精于成本控制或有品牌意识的企业，他们会不断开发高附加值的产品。很多企业也逐步试行直控终端，虽然不能说做专一品牌形象店，但可以不只依赖OEM或ODM来生存。比如全亚洲最大的胶水生产企业——松鹤。由一个大缸做浆糊起家，很有实力。虽然强于做外贸，但是近年也推出一系列的产品来试水内贸，强调产品的专业性，环保、无毒或者是黏性更强。去年开始，松鹤还推出了无水洗手液，也就证明了他们开始在寻找差异化的产品来挖掘市场蓝海。
对零售终端，是买千家买万家的，一定要对产品进行研究，否则只是为他人做嫁衣。举个例子，沃尔玛和宝洁可以看成通路品牌和产品品牌的典型案例，他们不会过多去打架。但是很多没有沃尔玛们那样实力的商家就要为宝洁服务了，没有宝洁们那样知名度的小品牌就要为沃尔玛们服务了。所以我建议零售终端一定要去分析每一个品类，在同一个档次中哪个品类更有竞争力，找到合适的产品后进行有效的品类组合，然后侧重于有效的订货存控管理，把库存周转率提升，进而把资金周转率提升，就像OA系统中的运作方式一样，转得越快越好，不要把钱都压在存货里面，要用最少的钱赚最多的钱才是高明的老板。还有就是通过什么样的媒介把你的产品展示给终端消费者，包括远端客户拉近，近端客户入店率上升，购买率提升，客单额上升，你的销售额势必上升。以及刚刚提到的成本控制，这样即使销售额不变，你的利润也会增加。所以零售终端的店面基础管理建设必须主抓，总结来说就是品类管理，包括四个要素：高效的产品组合;科学的订货存控;有序的陈列展示;合理的促销定价。这方面可以效仿史泰博、文一零售店，或者我建设的博学，这些企业基本符合以上品类管理准则。我个人也比较喜欢研究屈臣氏的产品陈列展示，包括道具应用、店内导购标识系统，促销手段等都是值得去学习的。比如它的加1元送什么，这个附加值其实没有多少，但是作用在于增加了客户粘度。把这一套学会应用到小型文具零售店是很有价值的。
企业管理方面，成功的企业都有各自的成功经验，这方面就更不敢班门弄斧了，如果个人总结则归纳为“发出指令，限时完成，效果至上，速度优先”。
IOS：感谢黄总和我们分享了这么多从业感受，我们也祝愿您在职业转事业之路上一帆风顺。
答：谢谢！
东莞厚诚文具有限公司简介：
东莞厚诚文具有限公司是一家专注于品牌文具推广的区域服务商。成立于2009年6月，目前主要在广东和安徽两省开展品牌推广活动。是贝发、广博、联众迪士尼、史努比、魔笔小良、喜能书写工具、乐比比益智玩具、博文白板等诸多品牌省级及地市级独家代理服务商或核心经销商。公司座右铭为“厚德载物，诚信聚财”，总经理黄东有多年文具礼品行业顶级企业高管经验，创业时间虽不长，但有信心和能力将代理品牌打造成区域强势品牌，运营近一年已在服务区域开发近千家客户，愿携手更多优势品牌一起成长，做大做精做细区域市场。
