受访者：得力集团副总 陈雪强
个人介绍：
陈雪强，得力集团副总经理，2008全球办公用品金球奖最佳年轻精英奖得主，浙大EMBA，高级营销师，2009年4月被评为浙江省勇克时艰杰出职工。任职经历：1997～2002年 惠州麦科特集团高新技术有限公司，历任销售代表、分部经理、大区经理、中国市场部经理;2002至今 宁波得力集团有限公司，历任总经理助理、营销总监、副总经理。
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IOS：首先有个问题。陈佳说，自从发现您长得很像腾讯公司的马化腾以后，就更加崇拜您了——原来企业家都有相似之处。您对自己的评价如何？
陈：呵呵，是很多人说我和马化腾长的比较像。但在回答你这个问题之前，首先我要纠正你一个错误的提法，我只是一个职业经理人，而不是企业家。我没有认真研究过马化腾，但是我觉得我们是两个世界的人。如果说一定要在马化腾身上找出我也有的特质，我想就是十几年来，我们一直都从未放弃在一个行业中持续的努力。
IOS：陈总是上世纪90年代进入这个行业的，能聊聊90年代文具行业大环境么？
陈：通常我们会将1990年左右作为中国文具发展的分水岭。1990年以前，主导中国文具市场的主要是国有企业的老牌子;但进入1990年后，民营经济蓬勃发展，目前中国市场主流的文具品牌，基本上都在在上世纪90年代开始出现并逐渐主导中国文具行业。
而在流通领域，计划经济时代下主导中国小商品流通的各级国有百货批发站，在90年代逐渐被各省市出现的小商品市场或文具批发市场冲垮，个体经济的灵活运作对应老国有经济的体制僵硬，竞争力不言而喻。客观地说，是流通形态的变化带来了整个行业的变化，也推动了行业的成熟，这是一个大宏观背景。
再者，从微观上看，90年代中国文具流通形式还是较为单一，省级总代理批发给全省各地的批发商，再由批发商到各零售店，省级总代理销售规模较大，二级批发商和零售商规模都不大。而发展至今，渠道的流通形态已经多元化了，专业大卖场、超市、商场、文具连锁店、目录销售商和淘宝均作为文具终端形态实现销售，而终端形态的多元化导致原有批发商难以覆盖，厂家渠道的扁平化就相应展开，深度分销开始推行，总代理基本消失，大批发商和大终端开始在各地出现。
IOS：您曾今供职于欧梅，而她和得力都是业内的典型企业。请您对比下欧梅和得力公司的区别？
陈：欧梅是麦科特集团旗下的专业从事文本装订机和碎纸机生产的子公司，1996年创立，我在1997年加入。当时我们销售的产品对于中国市场来说是个全新的概念，处于导入期。
我对欧梅有着有很深的情结。张总很有个人魅力，长袖善舞，极为擅长资源整合，学习精神很好，理念先进，公司创建了非常好的进取氛围，强调管理的制度化与标准化，在欧梅的5年对我此后的职业生涯影响巨大。2002年我加入得力。得力在制造的基础建设上让我震撼，娄总的技术背景使得得力对制造的投入很大，对品质的要求较高，这也直接促使了得力的产品力一直在行业中优势明显。
我也经常在对比这两种不同地区文化、两种企业家背景、两种产品定位下的两个截然不同的公司。欧梅更具广东文化特征，更加开放，更加善于吸收新思想，更加推崇管理的先进性，更有战略思维，也更激进。得力其实是浙江民企的典型代表，低调、务实，极富人情味，强调运营的稳健性、可控性，扎扎实实从不投机取巧的将企业打造成百年老店。
IOS：当初有没有想过把得力的小型设备做到国内最强？
陈：从我在欧梅的背景考虑，开始娄董的计划是让我到得力负责办公设备项目的启动和营销。后来因为考虑到公司整体文具的销售规模已经比较大，管理事务也比较多，并且都高度集中在娄董身上，所以，直接就让我协助他管理国内市场，将原本计划单独运作的小设备作为一个子项目并入得力文具整体的运营之中。角色定位的不同，考虑问题的角度就会不同，关注点也发生了变化，所以也没有把得力的小设备做成什么样变成我们的工作重心，我们更多是考虑如何将得力整体做大做强。
IOS：作为得力的市场负责人，您是如何看待目前中国市场并分析得力的优势？
陈：中国文具市场目前仍然是一个大众消费为主流的市场，尤其是在办公文具产品领域，消费者对产品的需求更多是功能上的需求。因此，只有提供充分满足大众消费所需的产品，确保品质稳定、价格适中，并通过完善销售网络，以最快的服务响应速度满足其采购需求才能使得市场份额的不断扩大。
有人问，国外品牌的产品好不好？好啊，但是因为价格因素，它们只能被小众群体接受。零售店喜不喜欢卖？也喜欢卖，但产品订货、供应、仓储和调换都不顺畅。所以，我们通常会从三个维度上去分析销售结果——产品力、销售力和品牌力。
讲到得力的优势，我还是从这三个维度来看。得力的产品力在当时直至现在，我都认为是得力的第一竞争力，不论是产品的整体品质表现，还是产品的性价比定位，甚至产品体系的构建，均获得了行业的高度认可。销售力是得力的第二大竞争力，虽然我们目前还在不断完善和提升我们的销售力，但团队基础、服务平台和网络基础经过这么多年的积累，确实有值得自豪的地方。而品牌力目前在三力之中表现最弱，但也是最有可能调整成最强的部分。我们正在花大力气提升得力品牌力，其中显性的具体措施就包括今年在央视黄金时间段大规模的品牌广告投放。
IOS：您进入的时候，得力销售大约在3亿左右。经过8年努力，得力现在的销售额早已翻了数番。您认为最关键的几点是什么？
陈：我觉得这个问题更适合去问我们的老板，因为他回答这个问题会更全面和准确，而我所关注的只是我们的营销范畴内的事务。我认为得力的成长是来自多方面综合努力的结果。我坚信，对消费者负责，让经销商获利，使员工有归属感在什么时候什么公司都是极为重要的。
IOS：我看到得力旗下有一系列公司，我觉得这可以称作一个体系部门，有胶粘、文具生产、办公生产、电子、物流、建筑、物业等。得力为什么会成立这一些列的公司呢？
陈：经过这段时间的发展，得力集团旗下的两大产业——文具和房地产现在已经很清晰了。你会看到这两大产业我们都是围绕这产品这个产业链去做的。比如，做文具，我们会组建自己的模具工厂，还包括五金、塑料、电机、胶粘、塑料及表面处理等都是围绕文具产品本身发展开去的。再像房地产，我们会自己在杭州召集设计师成立设计公司，然后成立作为原材料供应的混凝土公司，在之后我们还会成立一个物业公司。这样，我们自己开建的楼盘全部由我们自己去管理物业。当然，也不能闭门造车。我们会请杭州绿城的团队培训，向他们学习。这样，我们就能保证在设计上、品质上和房产交付后的服务商可以自己控制。这是娄总成立得力以来一贯的思维。
也就是说，我们做产品一定能把握住消费需求并完成其生产，至少也必须尽可能将关键部分做好。这样，我们的产品品质就能得到保证。接着，我们会在全国各地设立分公司尽量去服务这些零售店，保证售后方面。所以，我们这种全程控制的思维会让得力产品的可控性变得很强，而且发展稳健。
但，这种模式也有一个缺陷，就是前期投入会比较大。对于我们这样的企业来讲，或者行业来讲，他确实需要积累，而不可能像其他行业一样实现快速，甚至几何倍数增长。
我们的平台一旦完善，后续的发展和建设就容易多了。这就和管道理论一样。
IOS：得力现在国内外的市场比例大概是多少呢？
陈：我们现在国内外的市场比例应该在7∶3，准确点来讲，国外三成还不到，只有百分之二十多。我们出口这一块做得还相对薄弱一些。
#p#副标题#e#IOS：聊了销售，我们聊点具体的产品。得力计算器与得力固体胶的成败是否与产品品质或市场运作有关？
陈：这是两个完全不同的项目。
得力固体胶之所以在中国市场占有率极高，是因为得力切入的时间点非常好。固体胶刚处于中国市场的导入与成长期，我们就进入了，并大规模推广。这直接推动了固体胶进入成熟期，在这过程中经销商和消费者均受先入为主及第一提示的影响，虽然也出现过品质波动，但长期形成的市场认可一直让得力固体胶保持极高的市场占有率。
而计算器项目，在我们进入的时候，已经是一个非常成熟的品类。只是卡西欧一家独大，日系品牌把控高端市场，国产品牌鱼龙混杂，抢占中低端市场，但国产品牌基本上销售规模都不大，绝大部分年销售额在3000万以下。得力上马这个项目前期也进行了很多的摸索，走了很多弯路，交了很多学费，但我们长期的坚持，持续的改善，积跬步至千里，才成就了今天得力计算器项目在国产计算器品牌中的一线地位。总结一句话，品质是锦，营销是花，没有品质这块锦，营销这朵花就没地方绣啊。
IOS：产品是一个公司的关键。那么，得力是如何控制产品质量的呢？
陈：得力有很好的工厂管理体系，常年接受台湾企业管理公司的驻厂辅导，这是其一。其二，得力制造体系里的员工都是相对稳定的职业工人，在公司工作了十几、二十年的员工很多，这和广东企业生产型员工相对流动性大比起来，要稳定得多。基层员工相对稳定，直接促使产品品质的稳定。三是得力有很好的质量监督管理体系，在这方面，投入也较大，各种检测仪器设备配备的也较全。
同时，我们也建立了每年定期在全国挑选几个分公司进行经销商回访制度，让各子公司总经理和产品开发工程师直接倾听一线销售商的声音，促使其提高品质。
IOS：您是如何理解终端消费者对文具品牌的认知？
陈：终端消费者按照属性划分两类，一类学生消费群，一类办公人群。这两类消费群对文具品牌的认知是不一样的。学生群体对文具品牌的认知要高于办公群体，因为他们自己买自己用，而且每天接触文具的频次要比办公人群多。很多时候，学生消费有情感需求的成分在里面，而办公人群因为是单位集采的原因，再加上办公文具更多满足其功能需求，所以，学生对文具品牌关注与认知会比办公人群高。
当然，这也不是说将来不会发生变化，厂家的品牌建设推动，加上人们经济上的提升，消费者对文具品牌的认知会逐渐加强，文具品牌的集中度也将进一步提高。
IOS：我们注意到得力推出了主打学生市场的品牌——“优酷”。“得力”办公品牌与“优酷”学生品牌在推广力度上是否有偏重？
陈：当然有偏重，毕竟得力文具是得力主业的根本，优酷文具是属于战略布局的项目，阶段不同，侧重点是不同。
IOS：陈总能透露一下优酷这个品牌的成立时间和发展历程呢？
陈：优酷到现在已经是第三年了。我们在2006年开始筹划做一个学生用品品牌，2007年始我们的产品就面世了，优酷的推广也跟着开始了。
当初，我们考虑到得力这个品牌的办公属性太强了，不管从她的名称、经销商的行业反馈和消费者的认同方面。她办公属性的痕迹太深了，她本身这个名字和孩子们的亲和力较弱。得力对办公用品来说，这个名字非常合适;但是一定要把她延伸到学生用品领域中去的话，就会显得比较牵强。小孩子对你这个品牌的认同度就会产生问题。
我们的调查认为，面向小孩子消费者，我们需要一个独立、全新的与他们互动的品牌，而这个品牌应该给渠道经销商一个全新的认识，并且还应当对小孩子有一个印象深刻的产品和品牌印象。如果在这种情况下继续使用得力的品牌，得力的定位将会显得很模糊。
IOS：那么在优酷品牌的推广过程中有没有和小孩子，或者说该品牌的受众对象进行过一些互动呢？
陈：我们设计的部分基本上都是让小孩子参与的。每一季学汛产品上市之前，我们的设计师会在每个城市中选择几个学校进行调查，比如上海会找几个，然后北京再找几个。因为现在优酷的品牌定位是小学生群体比较多，而高中生和大学生以及办公一族就不太会去买这些卡通的文具。正因为如此，我们找这些孩子，了解他们喜欢什么东西，喜欢什么风格的。我们设计师设计出来的东西他们是否喜欢，让他们去选择。在设计之初，我们就要让他们参与。然后，我们根据这几个地方的反馈情况，设计师在进行最终的工业设计修改。所以，优酷的产品推出后，得益于来源于他们之中的设计，他们看到后不会很排斥，消费者对产品本身的接受程度是很高的。
再者，我们韩国的设计团队很专业。他们对整个设计的流程掌握得非常好，并不是说自己拍脑袋，随便想出一个方法和一句话。
优酷现在的这几个卡通形象都非常固定。我们每年不同季度都会给他们穿不同的衣服，做不同的动作和配不同的背景。经过日积月累后，小孩子对这个产品就会形成一个惯性喜好。这当然是我们希望的，但是面前卡通的文化内涵优酷还没有做好。做到像迪士尼那样有故事的品牌，对我们来讲还比较遥远。故事需要找很专业的公司来编写，之前我们找过的一些公司写出来的内容我们自己看着都不行，就更不要谈那些小孩子们了。
IOS：或者，也可以让小学生们自己来编写这些故事。
陈：对，也可以来自于小学生;或者我们直接就找日本漫画业的人员来写。卡通形象在日本成功了很多，像超人系列、多拉A梦、灌篮高手、蜡笔小新、高达、圣斗士星矢等等都是。
这些也都是我们的后续计划。面前我们处于一个文件发展过程中。面前为止，通过三年的发展，我们在学生文具领域中已经进入了第二阵营。在当前国情下，做学生文具只要超过了一个亿，那就一定是第一阵营，也就至少位列前三甲了。现在国内的联众，就是因为得到了迪士尼米奇的授权做了一个多亿的生意出来。再往下数就很难数了，像西瓜太郎、酷狗这些品牌，这段时间的生意也下降了很多。而优酷在第三年已经做到了5000万的生意了。当然，这之中有很大程度依赖于得力的渠道网络。汇集在全国的众多客户多少都参与一点，那么量也就大起来了。这就是营销学中著名的的“长尾理论”。
#p#副标题#e#IOS：看到在优酷上做了这么多，我还有一个问题：得力怎么样通过一些活来让经销商或消费者认知？
陈：这个就涉及到品牌传播的问题。从我们自身来看，这段时间我们也发现了一些问题。用我们的话来讲是和消费者之间信息不对称，或者说我们在渠道内部都是信息不对称，和很多经销商，尤其是零售商之间都出现了信息不对称的情况更不用说消费者了。
我们现在面临着这样一种情况。比如说在广东，广东的文具企业特别多，而我们相当于就是外来企业进入。在这样的环境下打市场，有很多时候就会出现很奇怪的问题。有很多小的文具店，对行业不太了解，我们业务人员登门拜访的时候经常问出一些很我们看起来可笑的问题。他们经常问起，“得力怎么会这么多东西？”，“是得力大还是华杰大？”。这些问题让你不知道怎么回答。所以我们发现急需要解决品牌传播的问题，如何让得力的优势，产品也好，企业的实力也好，或者是我们的文化也好传达到我们渠道的每个环节，包括终端。
然后，我们才能讲到消费者。
说老实话，面前我们现在很多客户和消费者对得力的认识低于得力应有的评价。作为得力人，我们自己知道得力应该在行业内处于什么样的位置。但是因为消费者对这个行业的关注度很低，对品牌知道得也很少。
IOS：而且，我觉得部分末端渠道更关注的是利益，而不是品牌形象。
陈：在终端这个环节里面，应该说有直接的利益和间接的利益。在直接利益上讲，做得力产品的终端经销商肯定没有品牌没有这么响亮的经销商赚钱。这是所有名牌产品的通病，越是名牌产品卖的人越多，卖得越多，利润也就越透明。肯定是买杂牌的产品利润高。
但是，做生意要看到潜在的利润。比如，我们提供给你快速响应的服务算不算钱？我们很好的退换货服务算不算钱？我没给你很好的陈列道具算不算钱？再者，我们给你做很好的门店广告等等这些，算不算钱？
我们有很多的终端零售商考虑问题很直接，就只考虑买过来卖出去中间能赚多少差价。其实，他没有想到库存中积压的一大堆东西没有卖出去，已经在贬值了。
我们也和很多经销商在交流，他们现在也开始认识到了这一点。我为什么做得力，虽然她的利润要比其他杂牌、小品牌要低一些，但是我很安全。我卖得力不存在客户投诉，她品质很稳定;也不存在库存积压，她流动、消化很快;也不用担心有什么经营退换或者经营风险，有分公司在当地，我直接就可以进行退换或调货;然后我也不用担心这个公司今天做了明天就不做了，倒闭了或者怎么样。
基于这些因素，他们现在发现：他们经营起来变成了结构性的产品。在他们的门店中，一定要有结构性的必要的产品和品牌。那么得力一定会列进去，然后在此基础上再去增加一些其他的品牌或者品类等一些更赚钱的东西。但是，这些产品不一定能走量;而得力利润低，但是量却很大。这就像人吃饭一样，总不能天天山珍海味和大鱼大肉，米饭这些粗粮总是要的，因为这才是养活人类的根本。我们的客户现在也逐渐地认识到这一点，越来越多的去选择做得力的单品。因为得力能够提供一站式的采购服务方案，他们何必到处跑其他地方，各个品牌都做一些。
IOS：也就是得力利用自身的产品、服务和整个体系的连贯性，去营造一种更好的进货体验。我觉得这不是经销，应该说做得力是一种体验。
陈：所以说文具行业内经常讲的竞争力，我们也经常讨论什么是文具行业竞争力。目前我们总结出来非常重要的两点：一是谁能最快速的响应零售终端的需求，并能够满足得了他，而这时很多厂家做不了得。中国有很多文具店，中国有5万家文具店，或者10万家小文具店。他们不是不喜欢卖好产品，中国也不是说没有好产品，也不是没有比我们更好的价格，也不是没有比我们好的产品。现在问题的关键是，他们怎么样才能采购得到，供应链的问题首先要解决好;而且需要持续地保持一个好的、稳定的供应关系。现在行业里面做得好的这几个品牌在这方面都做得很好。比如说晨光、得力，他们的优势在于能够贴近这些零售终端，能快速地响应到他们的采购需求。
打个比方说，我开一个文具店。我看到你的产品也很好，价格也很好，我也很想卖。但是你工厂在深圳，我每次拿一两件货，但是这一两件货估计要卖半年。这就会让我不知道该怎么订货。定多了，我的库存就会使一大堆。这就是我们讲的谁能最快速地响应终端的零售服务需求，这是一个关键。
第二个，产品的差异化。未来产品的竞争将会体现在产品的设计的差异化方面。文具的功能性差异已经很难做了，比如文件夹就是用来归纳、整理文件的，订书机就是装订的，除此之外就没什么功能可以做出来的了。但是现实中，我们为什么喜欢去看、买国外的东西，为什么喜欢去买LAMY和万宝龙的钢笔？这是因为我们有情感的因素在里面。
现在中国，买文具是满足功能性的需求。而在日本和欧洲，买文具是满足情感性的需求。这和买衣服一样，现在很少人说买衣服只挑穿得暖和的，大家都需要穿得漂亮、得体。文具也是同样的，如果我们加入设计元素在里面，在满足功能性需求后，又能带来更多的体验和快乐。慢慢地，就会对这个品牌形成一种依赖。比如说晨光，她在学生市场做得很好。很多学生喜欢它，一看都晨光新的东西出来，他们感觉晨光的笔很酷、很炫，就喜欢弄来去把玩。这就是一种情感性需求，正常用笔写不完就会扔了。所以你会看到我们出来了这么多削笔机，这么多好看的笔筒，都是尽可能去增加设计上的竞争力和文具的差异化。
IOS：同作为一线品牌，广博和齐心已经上市。在宁波市政府的催促下，得力是否会在两年内上市？
陈：齐心作为同行，并且是文具行业中做得比较好的公司，首先我们祝贺齐心。齐心的上市应该然我们看到不断有同行进入资本市场，让更多的公众开始关注这个行业。
因此，齐心这次给了我们很多信息，大家理应替她高兴，同时也替我们这个行业高兴。
说回头，得力如果计划上市，我认为也会获得不错的成绩。现在也有很多朋友在问，为什么得力不上市？每个公司的发展需求是不一致的，对上市的迫切性也是不一样的。宁波政府很开明，非常尊重我们企业的意见，他们更多关心的是企业的健康发展。
IOS：如果上市的话，是否会把文具与地产等项目打包上市？
陈：整体打包上市的可能性我个人认为几乎不存在。虽然都是娄董投资的，但从法律上讲，这是完全两个独立法人的公司。
#p#副标题#e#IOS：贝发、晨光等一些业内企业看中了厂家直销的丰厚利润一直在推进工厂、销售终端一体化模式。但得力在订制品方面的业务都还没上轨道，会否运作这样的模式？这模式与当前的供应渠道是否会发生冲突？
陈：得力要做的就是把产品做好，把品牌建设好，同时协助我们的经销商广泛地将产品分销到每个零售终端，通过零售终端完成产品的最终销售。我们无意去建设所谓的工厂、销售终端一体化。而且从根本上讲，我是不认为这样做会获得成功。
IOS：晨光在“大办公”门前徘徊已久。据您个人分析，她是否会成为得力将来最具威胁的对手？
陈：对得力而言，最大的对手是自己，堡垒通常都是内部不攻自破的。我们强调的是对比自己的过去是否获得进步。
每个公司都可以进入你涉及的产品领域，同时你也可以进入别人的领域。这是每个公司的战略选择，也是市场经济的特征。得力在内部经常讲的一句话就是：不要想着你的对手在做什么，而要多想想你能为客户做什么。
IOS：我看过你们的计划，其中有这样一条：到2012年，全球所有的办公室有得力的产品。
陈：2010年，这个时间有点早。现在我们海外部门确实在努力拓展市场。但是中国自主品牌征战海外，实现自由品牌出口，还是面临着很多问题。
现在，我们在泰国、印度都在开设分公司，在中东迪拜也正在考虑开设分公司，土耳其也去考察过。海外拓展计划我们已经运作开了。
但是，我们也必须面对这样一个事实：让老外接受中国的品牌需要一个漫长的过程。他们需要熟悉我们的渠道、产品，还要熟悉得力的整个文化，接着再让整个老外运营的团队适应这种文化。
IOS：即使这些销售渠道接受了得力产品的这些信息，但是最终消费者接受这些信息还需要一个过程。
陈：所以说，对外拓展这条路确实很漫长。但是不走这条路，我们有不甘心，毕竟每个企业都想发展得更强大。你不走出去，很难变成一个世界级的文具企业的。得力做到今天，应该说是有能力做这个尝试。我们不知道未来能够做到怎样，但是这条路我们一定会试着去走走。但远非想象中的那么简单。
在泰国，我们已经做了两三年时间了，并且生意也发展的很快，但要说很赚钱就有待商榷了。在海外运营的成本要不在国内高，虽然产品也很好、价格也很好、团队也很好、员工也很努力，然后产品销量也很好。但事实上，维持海外运营的费用很高。
尽管遇到不顺利，但是我们还是会继续走下去的。多做一些，慢慢探索。
IOS：您认为未来办公文具的销售渠道会如何变化？
陈：批发市场将在很长一段时间内继续存在，只是功能会出现变化。原来单纯的批发集合功能逐渐的演变成单位集采的大卖场，当然批发功能依然会保留。一二线城市，具有综合产品及服务能力的直销商会在未来获得很好的发展空间。二三级城市办公采购的终端集中度会提高。
IOS：在批发市场的功能逐渐发生转变的同时，综合销售商(有店铺、目录、直销、网站)是否会成为未来渠道的主流？
陈：中国幅员辽阔，经济发展水平差异较大，一种模式很难说会成为包打天下的通行模式，还是要分不同区域市场不同对待。
IOS：您怎样看待都都文具的倒闭？这是否说明文具连锁在中国行不通？
陈：在我看来，不是文具连锁行不行的通的问题，而是要看在什么市场环境下运行，以什么目标消费群定位。连锁门店在高昂的店租成本和人工管理成本面前，凭什么去吸引消费者进店采购，通过什么产品组合获得较好的利润回报，这些都是做连锁需要解决的问题。
相比之下，定位学生为主要目标消费群的文具店开出连锁会比办公为目标消费群的文具店开除连锁要容易成功些。
IOS：学生店为什么比较容易实现呢？
陈：学生的购买行为，或者说小孩子的购买行为，更多的是需要到店面进行实地选择。他们喜欢在店面环境下购买东西的体验。
而办公用品则更多地偏向功能性，满足消费者的功能性使用就可以了。比如，笔、本册、文件夹这些产品，无需在花大量的经历在采购过程中为消费者提供更多的采购乐趣。这些采购行为的目的是在最短的时间内满足消费者需要使用的功能，并保证给出产品的稳定性和实用性就可。
所以，我们得出的结论就是，生产厂家爱开连锁店对办公用品行业来讲不见得是一个好的方式。现在我们也在研究业态变化和发展，(生产厂家)开学生店应该是要好过开连锁店。但是，在办公领域这一块，我们认为将来直销公司会做得更好一些。
举例来讲，你设立一个大型店面时，后面需要一个直销系统来进行配合。门面只是做窗口，它并不能整个门店的盈利。
IOS：您怎么看待文具批发市场的未来？
陈：我前面已经讲到，文具批发市场在中国还有很长一段时间依然发挥它不可替代的作用。
IOS：先前和广州分公司的徐经理接触过。他对市场和得力品牌都有很深的见解，想问下您对分公司经理是如何挑选的呢？
陈：徐经理在我们分公司经理当中已经属于比较有思想深度的了。他喜欢思考，也喜欢交流，这也是为什么派他到广东任职的重要原因。因为，运作当地市场就必须融入当地文化。我们大部分的分公司经理还是实干型的，有得力特有的DNA。挑选分公司经理时，他对公司的认同度、归属感都是很重要的考量标准; 当然，操守和能力也是必须的。
IOS：得力的分公司经理大部分来自宁波地区，陈总在管理上是否有过压力？
陈：这个问题你要在8年前我刚到得力的时候问我比较合适。现在的得力营销系统中，分公司经理已经很少一部分人是宁波人了。不是说流失了多少，而是分公司数量的扩张，占比就少了，哪来这么多宁波人派出去啊？通过这些年不断的从高校招收大学生，在得力营销体系中不断磨砺培养，现在绝大部分分公司经理是这些年培养出来的学生兵。
IOS：在得力，您塑造了成功的人生。对那些处于和您当年一样的业界朋友有什么好的建议？
陈：确切的说，是得力的成功造就了我们每个团队成员，如果说要有什么建议的话，那我想说，把公司的价值做到最大化，才能实现自身价值的最大化。
IOS：得力能迎来今天的成功，您最想感谢谁？
陈：站在公司营销系统的负责人的角度，我首先感谢每个这么多年来一直支持得力的各级经销商，没有他们对我们的信赖与理解，我们不可能获得较好的发展。其次，我感谢每个我们营销团队的各位同事，没有他们长年在一线的艰苦努力，得力也不可能实现稳定成长。
IOS：通过我们的视觉和笔触也只能体现得力的冰山一角，希望您能和我们多多交流，让我们，也让透过众多消费者和渠道商透过媒体更多、更好地了解得力。感谢您接受这次采访，也祝您和得力百尺竿头更进一步。谢谢！
陈：也谢谢你们对得力的关心。
