受访者：中山市晨采文具 刘汉腾
企业家应学会自我管理
Stationery trade operators need to learn self-discipline and manage their business by themselves
IOS：刘总是什么时候开始做晨采的呢？
刘：我们97年开始做的，一晃就是13年过去了。
IOS：那个时候为什么会想起来做文具这个行业？
刘：可以说很巧吧。那时候刚读完书没事情做，就听说深圳有一家都都文具做得很好。然后家里人就让我们两姐弟去买文具。那个时候就开始着手做文具了，也可以说是复制了都都文具的一些内容吧。那个时候交通还不是很方便，我们经常花三四个小时坐车去深圳看都都文具是如何做的。你现在看到我们的店面、招牌都是黄色，这些也都是因为都都的原因。我很喜欢这样的复制。现在用黄色的人多了，以前用黄色的人就很少，基本除了做门头和广告公司的人敢用黄色的,其他就很少了。
IOS：那个时候就是刘总姐弟俩在运营这个店面？
刘：是啊，那个时候就只有我们姐弟俩。那时候中山的文具店就没这么多，但是有一个门槛——物流，就是进货渠道这方面。要比靠勤快的，你可以没有什么营销，没有什么策略，没有什么业务，但是你必须要勤快。也就是要多跑供应商，而且车辆什么的都不能满足日常的运营。所以一个星期至少要有两次坐车去开平、广州，一件一件地进货。那种日子也挺幸苦，因为那些大巴只管你把货搬上去，然后回到来就把你在车站扔下来，然后需要自己去用摩托车一件一件地拉回来。
在对客户方面，那个年代供求关系与现在不一样，那时候很多都是客户上门的采购的。而我们的规模小，为了要做市场就勤快点了，通过摩托车送货。我们真正的起步是从送货开始的。开一个小时的摩托车，可以把一箱复印纸送到小榄(中山)了。那时候没有这么多的想法，不会算人工啊、车油费什么的，反正有生意先做，做了生意再来说。就这样一点点地开始了。我们有很多客户都是从一开始做到现在，一起合作11年、12年了。我们前几天在整理客户资料的时候还开玩笑说，这个客户要我们要颁一个“老客户奖”给他。就这样经历了一代代采购。很多公司的采购更换，或者说公司的体制和性质都已经转变的时候，在他们一批批的人事变更里面都会把晨采留下来，因为他们觉得晨采的服务更贴近他们。
IOS：这个过程中有没有遇到一些困难？比如听说都都文具倒闭之后你们会怎么想？
刘：听到这个的时候想哭。在行业内，那段时间接触的事情比较多，看到的也比较多，就觉得这么好的一个企业，虽然他不一定认我，但我认他，他是老师。然后老师就这么样把门关掉，就觉得悲哀。接下来就是反思了，这样一个企业走到今天成功在哪里，失败在哪里，我们都要马上总结。所以这件事情对我们的触动还是挺大的。
IOS：那后来刘总从都都身上总结出了什么呢？
刘：我们行业在经营成本上是不能够扩大的。大家在利润分配上必须要清晰而且独立，任何一个部门必须养活自己，后勤部门就依赖于前线部门扣除出来的固定费用，每开一个店都必须要自己养活自己，不能够把成本加大。第二个，在管理上一定要试制。人员管理、货物管理、申请管理这些都非常重要。第三是不需要紧跟市场变动。说到深圳的话可能比较特殊，它的批发市场的成熟对零售店、做直销的公司的冲击是比较大的。所以一定要关注批发市场，关注竞争对手的进展，不能够以自己为中心。有时候，做文具我觉得该扩充的时候就不要留手，该保留的时候千万不要因为一时心热或者市场热就猛冲，一定要结合自己的情况做稳固的扩充。市场在发展，但是后勤跟不上的话还是得留。
#p#副标题#e#IOS：不管怎么样说，巅峰时刻的都都文具都应该说是当时中国文具经销商发展的一个代表。
刘：对。都都关门了，我们去深圳也就少了。我每一次去都都都有不同的感受和回味，看到都都从门店上的规模、管理上的方式方法和在经营上的变化。
举两个例子吧。第一个是2005年去都都文具的时候，我们看到她在卖书。因为我们去的不是一个大店，我觉的很奇怪，就问服务员为什么要卖书。给出的刘案就是因为我们希望客人在里面看书，营造一个有客户的商业气氛。当时，以我们二级城市门店的经验是无法理解这种方法的。因为在这样的路段，货架是应该按照立方来计算的，如果你把书放在上面就相当于把经营平效给缩小了。到了这个时候我们就会觉得这个门店是不是要考虑它的盈亏问题了。
第二个情况是2006年我们再去的时候，看到她在卖一些国产手机。我同样觉得诧异：书没有了，却多了几个手机柜。我就又去问营业员，为什么要卖手机，得到的刘案是手机这个时候的利润比较高，而买手机的人在这个时间段内对手机本身的要求也不高。当时我觉得，都都这条路是不是走歪了。因为都都是个文具店，追求利润应该要走自己的产品销售路线，从产品上面和销售方面来争取利润;而太多这类超出自己本职的利润来源是不健康的。这个时候我开始觉得经营者在思路上面是不是发生了很大的冲击和变化，为什么会选择这样做。
我们开店就要做到专心、专注和专一，那这个时候都都是不是会有其他业务，如果有其他业务就应该分开独立去做。
我们回来也思考了很久，都都为什么要这样做。因为那个时候的二级城市市场，就像中山，通过零售来支持门店的费用是可以的。我们就自然不能理解这样一条行业中的大船为什么会发生这样的变化。但是我们觉得自己还是不能走歪，而且一旦走歪还要有斩立决的决心。我们也开过一个店，开店的时候就和店长说好了，上上下全公司都支持一年，如果一年内不能自负盈亏的话就必须要砍掉。因为那个时候这个店就已经变成了费用的拖累。结果，一年后虽然这个店离自己的盈亏平衡点差得不远，但我们还是必须要把它砍掉。我们在日常中已经把这个店面方方面面的费用降低是不健康的，如果这样都不能自负盈亏的话就不是我们心目中好的店了，所以我们很心痛地把它砍掉。
IOS：这应该也算是刘总对一个初步发展起来的分店是否成功，或者是否值得继续经营下去的评判标准吧。那么刘总第二个店是什么时候开始的呢？
刘：第二个店我们已经开了5年了(2005年)。
IOS：当初刘总是做直销，为什么还会想起来做零售终端呢？
刘：利润。在小规模的情况下还是追求利润多一点，没有利润的来源就没法进行下一步发挥。做直销、门店都必须要前期的投入，而这只能来自于日常经营的沉淀和结果。规模形成之后，就可以着重做品牌了。
#p#副标题#e#IOS：晨采目前和很多大厂都有着很好的合作关系。我先前接触的不少同行都反映今年生意比去年要难做，虽然现在已经有经济复苏的迹象了。刘总觉得这个时候，厂家应该如何更好地调控经销商去更好地拓展渠道，更好地给他们销售产品？
刘：我觉的我们的上游比不上我们做终端客户的，从心态上。我们处在真正的服务链上，每一步都要想着能不能去满足他们的需要。我觉的这些是工厂，或者是上游渠道应该去改善的地方。这方面他们应该向做我们这些做终端的学习。
在渠道的管理和跟进方面，他们做得较多的就是过问业绩，而不会考虑我们终端在满足他们业绩的情况下带来的负面作用。举个例子，你的销量上来了，我的库存上来了，但是我的销量没有做出去的话，那货就是压在我的库存里面了。然后为了清理我的货物的时候，我会按非正常价出货或者转嫁给其他同行，这对这个品牌是一个负面影响。反过来，我们服务客户的时候会按客户的销量进行分析。月头，我们的客服人员会根据前两个月进货的平均数量做出一个数据。也就是说如果他购买的货物超出了一个正常值，那么我们就会咨询客户是否因为特殊的情况购买多了产品。因为我们在做终端的时候会遇到可能三五个月之后客户向你提出，某货物多了再退给你。而这种情况站在我的角度是无条件退回的。站在我们角度，如果这个环节把控不好，我们这边的滞销产品将会很多。在这一点上，我们在管理上做得还是可以的。
IOS：这个过程应该很少有经销商或者直销商做得像刘总这么好了吧？
刘：因为晨采已习惯了这样服务客户。也正因为如此，我们的客户对我们的忠诚度比较高。也不谈100%吧，能达到60%已经很好了。我觉得这点蛮重要的，大家都说服务服务，什么叫做服务。除了你把货物送到我这里来，把货物搬到我指定的地方，那只能是工作，还没有达到服务。我们现在系统中会有一个对比，针对每个客户一个月会有3份对比单出来，这样就可以看到这个客户在办公用品方方面的数据变化。我们可以做的事情其实不是很多，而这个事情又不会占用多长时间，客服人员浏览这份表只需要一个小时或者半个小时就能做好的事情。这种事情为什么不去做呢？
IOS：晨采现在服务的客户群体大概有哪些类型呢？
刘：主要有企事业单位、公司、工厂都有，个人消费在零售这方面做得也行。在服务的周边还是有一定的口碑的。从2006开始我们就是政府采购的协议供应商。我觉得所谓的政府协议供应商只是一张门票，有了这张门票进去了还有很多事情有待深挖。协议供应商只是代表着你所开具的发票在财政局里可以申报、报销的一个单位。但是下面的政府终端要不要你的发票，跟不跟你合作是另外一回事情，而这才是重要的。
IOS：之前看到陈总从中山回去写了一篇文章说中山的文具配送比较散，而且这些分散在各处的终端之间的连接不是太好。那么，刘总如何看待中山的文具配送呢？
刘：举个例子，你们从珠海过来，差不多应该要走45分钟。这45分钟里真正值得我们可以去深挖的地点只有三个，一个是坦洲，一个三乡，然后就回到镇区了。那就是说从城区到三乡这一段路我们可以深挖去做的事情不多，好大压力吧。
#p#副标题#e#IOS：那对目前中山的文具市场，刘总怎样看待呢？
刘：很有潜力。在这个环境下我们也会做好自己该做的事情，我觉得过多的计划倒不如把它们了实施之后再去总结。全广东的文具市场也是蛮有潜力的，文具行业离变成一个夕阳行业还有一个很远的过程。有业内人士提出“文具老年化”的概念，根据我在实操中的体会，遇到的小风小浪还是蛮多的，既然有这么一些小雨点存在，那也就代表着还有一个很大的生存空间和机会存在，而且可开发的事情还是蛮多的。
IOS：晨采同时涉及直销与门店两种终端销售模式。那么您是如何将这两种销售模式去平衡，或者是他们之间维系客户的关系如何处理？
刘：其实在我们的操作上曾经把直销和零售合并，然后又分离，再合并。在整个供应链上我觉的不能够一步把它全部切开当作两头看待，而应该根据实际情况来处理。有些门店需要直销，同时挂钩，同时运作;而其他情况下是需要分开运作的。所以我觉得在经营方面，如果投入太多，把自己框死在一条模式上对自己就不是一件好事。在直销上，我们更看重的是服务，而零售上我们看中的是产品。
IOS：还有一点，随着直销和电子商务的愈加发展。而作为中间一环的批发商，可能就会被厂家和你们直接跳过。那么在这个情况下，专业的批发市场的历史地位和作用将会如何变化？
刘：这是一个很具讨论性的问题，我们也会经常跟朋友一起沟通和讨论这个问题，我们也很想知道5年以后这样一个关系会如何变化。我自己的看法是批发市场还是会存在的。在区域里面，我们还是希望和厂家直接合作的，因为厂家会提供到批发商所给不到的优势。但是，我们也不可能完全脱离开批发市场，一个厂家是不能完全满足这些终端所需求的服务的。由于这层关系，我们和批发商之间的关系还是会存在的，不过这个比重究竟会孰重孰轻，就要看厂家想花多少力度去维护和供应终端这个市场了。
IOS：在晨采10多年的过程中，厂家有没有尝试去通过他们自己的措施，比如通过他们的人员和宣传推广，让你们更好地把他们的产品和品牌做出去呢？
刘：有，但是不多。而我们也会去要求厂家或者供应商来做这些事情。效果方面呢，能够坚持就一定会有好的结果。十年前有一个品牌的区域经理让我很感动。那个时候，他拿着一条毛巾在我们门店给他们的产品搞卫生。那时候我就问他为什么要这样做，他说这个产品在没卖出去之前还是我的，而我要对我的产品负责任，也是为你负责任。接下来，他们的业务员也有这种举动。就这样，很快他们的品牌在我们这里销量就做到了最大。我想，除了他在去擦、去卖这个文件夹的动作以外，他也会给我们的店员一个冲击，后来他的事业发展得也很好。他是一个我很崇拜的人。
IOS：昨天我听你们聊到李喜这个人。刘总能简单介绍下么？
刘：李喜是以前在中山做渠道和批发做得很好的一个传奇人物，很勤快，很有魄力去做事的一个人;他的公司也得到很多做终端文具店的认可。但是，后期可能在生活上对自己的管理不是很好，走了歪路，把公司和前途都输掉了。这也让我们觉得很遗憾。我说一个笑话。那时候他走了以后，很多供应商都过来了，大家在酒店里开小会讨论这件事情。开始的时候大家都在嘻嘻哈哈的，尽管有些人心里不爽，但大家在那么多人面前都在开着他的玩笑。这时，他有一个员工就说临走前给大家留了一封信。然后有朋友就自告奋勇为大家朗读。结果，读完以后大家沉默了三分钟，一句话都没有说。那封信对我们心灵都很震撼，然后大家做了一个事情——一人复印一份回去贴在床头，早上起来的时候自己读一遍。这封信的内容应该说是李喜对他个人在中山经历的一个总结，他这班同事也是很支持他，但是由于个人原因没法在生活和工作中没法找到一个平衡点。这件事让大家都学到了东西：我们无论做到怎样，还是需要自己去管理自己的。
IOS：最后想谈一下东莞文一，她也是做配送的。您对这家企业如何看呢？
刘：很有魄力，很让人羡慕，也很容易让人妒忌。但是我觉得他们的成功并非偶然，从老板到整个团队下了非我们所能想象的精力。我们现在看到她是很辉煌的，但这也是经历了一个很痛苦的过程才走出来的结果。无论如何，我觉得她都很值得我们这些做小业务、小生意的人去借鉴、学习和追求的目标。
#p#副标题#e#在晨采，我们刚好遇到了刘总的姐姐，这个自刘总创业起就和他一起打天下、兼任采购的女性，我们也随之聊了一下：
IOS：当初刘小姐姐弟俩成立晨采的时候有没有遇到一些困难，或者说阻挠，让你们想放弃这个事业呢？
刘姐：没有吧。当初我们成立的时候也不是说一下在就做这么大的，而是慢慢的做出来今天这个样子的啊。从来没有想过要转变，一直都在想着可以再开一家店两家店，怎么样把现在的情况解决掉，没有想过说做到什么时候不想做了。当初在选择行业的时候，我们都考虑过几个行业，但是考虑方面都没有多么深入，比较草率地选择可做文具。
IOS：为什么会选择做文具呢？
刘姐：比起之前选择的那几个行业可能文具这个行业比较容易进入吧。注册资本上没有要求很多，大的可以，小的也可以。然后就是慢慢一点点积累起来的，并不是一下子就做这么大的规模。
IOS：晨采做了10多年了。刘总在行业中做了这么久，应该是对行业非常了解了。那么他在晨采发展的前瞻性或者公司战略发展过程中起到了什么作用呢？
刘姐：她在我们公司当然是有方向性的作用啦。如果说心愿的话，我们希望在这个地区能够再做开一些，但我们首先是要把现在的做稳，然后再去做其他打算。
IOS：那么刘总有没有在这10多年的决策过程中有没有犯过一些错误呢？然后你们又如何将他拉回来的呢？
刘姐：基本上大的错误就没有。我们希望每个决策都能对公司的发展起到好的作用。
我们最大的决策就是开店，也就是开还是不开、做还是不做？要开就要把它做好;不开就考虑清楚了再做打算。
IOS：晨采从创业伊始就做配送，应该也是成为了一个习惯或者主营业务在开展。那么在这个过程中有没有收到外围思想影响呢？
刘姐：外围思想对我们的改变比较少。先前提到，在这个地区我们只做自己的事情，其他方面的我们基本上就是听，但很少去投入去做，真的是很少。虽然说做了这个行业这么多年，但是真的可以说很小，非常非常小。
#p#副标题#e#IOS：受金融危机影响，从晨采店面的现象看有没有出现这方面的波动呢？
刘姐：当然有，特别是上一年。我们整体客户的质量都落下了，这样子大家就共度难关。很多客户都跟我们去做交易，可以支持的大家就尽量地去配合和支持。比如账期方面的支持是最主要的;我们能为客户做的也尽量在做;我们跟上游也保持着一个比较好的关系，希望能够支持的上游客户也尽量给我们支持。
IOS：在上下游客户的支持下，晨采有没有尝试做一些其他的事情来度过这个难关？比如说一些份外的事情？
刘姐：其实在文具这个行业里我觉的差异性是不大的。最大的差异就是产品的变化比较大，其他的服务性我觉得都是差不多的。
IOS：我刚刚听刘总说晨采会对客户的进货量进行一个分析，在我的印象中应该比较少直销商会做到这么详细的。
刘姐：这个关系到客户的需求和我们自己的合理准备。也不是因为这个原因而准备，每一个月我们采购部的计划中也会关注这个周期的变化，这是个时时要做的事情。遇到客户的量下滑我们也要做好相应准备。
IOS：晨采做配送10多年有没有想过做文具批发呢？
刘姐：现在没有。之前没有，暂时也没有，以后应该也不会有。
IOS：中山目前有600家文具店，那么有多少能做到晨采这样配送的服务呢？
刘姐：现在我们这个行业中好像就是无头一样。你讲的是完完全全服务到客户那里去的话，应该没有多少。中山虽然地方不太大，但是很少专业做配送的，大家认为要做的都已经在做了。其实在一个200多万人的城市中有600家文具店的话，对这个行业而言这样的竞争压力也很大了。因为踏入这个行业的门槛比较低，进入很容易。
IOS：有没有遇到一些竞争对手的排挤或者竞争呢？
刘姐：天天都有，应付这些同行是我们每天必须要做的事情。对我们威胁较大的也都时时刻刻在发生着。当然，说句实话，我们现在也对别人造成很大的威胁啊。
IOS：如何看待这样的竞争环境呢，你认为是良性还是恶性？
刘姐：没所谓啊，这样的情况很正常，威胁越大那你本身的变化才会越大。当然在大家竞争的过程中，有一部分客户可能会流失，但是同时又能争取到一部分新的客户回来。大家都在做，谁做得长久，谁做得让市场能够满意才是最后的赢家。
#p#副标题#e#IOS：通过刚刚刘总的介绍，我认为晨采目前的服务质量已经把她的竞争优势提升了很多。
刘姐：对啊。现在做生意不仅仅是做产品了，我们很大部分精力都花费在服务上。现在有人也将服务算作成本。事实也是如此，现在我们的服务成本也很高了，正常来讲会我希望控制在整个产品成本的10%左右;但是现实中很多时候都控制不了，很多客户需要我们提供服务的频率很高。当然，很多公司的这个数值不尽相同。如果你选择性地做和整片做当然是不一样的了。
IOS：那面对客户需要大量服务的情况，您是如何处理的呢？通过加派人手、物力？
刘姐：加派人手是其中的一个方法，也是最重要的手段。我们现在还做不到完整的ERP系统，与客户的对接上也有一定的困难。我们现在通过网络信息、产品导购等手段让客户更清楚自己需要什么，需要多少。但这些措施目前收效还不甚明显。客户从这些渠道获取信息还不是很成熟，或者叫流行，好多还是需要我们上门、送样。这样其实就是最传统的服务手段了，而且我们很多客户都是保留在传统的合作方式上。
IOS：刚刚刘姐聊到了电子商务，目前晨采在这方面进展如何呢？
刘姐：我们现在就是希望去做这一块。但是据我们在中山的了解，我们在做好了这个网站之后，很多客户并不会去看着里面的东西，反而是我们这些做采购的经常性去关注上游客户网站上的一些产品价格信息和新产品导购。而且这种信息获取的更及时、更快速。
IOS：怎样引导客户去关注现在的网站呢，这样你们在线下投入的服务会少一点？
刘姐：我们暂时的方法就是多跟他们讲，希望他们能够去关注网站。但是我们目前收集到的信息表明，他们的点击量是很低的。
IOS：最后，十分感谢你们！
刘姐：谢谢！
