受访者：广州市益而高贸易发展有限公司副总经理 刘淑勤
既是产品专家，也要是渠道专家
IOS：您是什么时候加入通用集团的。当初的文具行业环境如何？
刘：我在2000年8月8日加入通用集团，担任主席助理，当时主要负责工厂和房地产事务。2005年转到集团内销部门，担任集团属下益而高公司的副总经理。
2000年时国内文具行业品牌不是很多，大部分是港资或台资品牌，产品的定位也是中高档为主，所以在经销商的选择或者市场主导上基本厂家是强势。
在2005年时候接手国内市场时，我开始感觉我们面临的挑战严峻起来。原来只做贴牌的小厂家也推出自有品牌，不过他们注重的“做买卖”的姿态多于“做品牌”，但对于经销商来说就增加了不少诱惑，因为这些工厂成本低，再避点税，可以说价格是有点优势的;还有这些工厂希望占有市场，采取一些“铺货政策”等等吸引经销商，不管现在这些品牌发展如何，但他们的做法已经改变了经销商的想法。从此经销商认为手上有筹码，也就习惯了不断向工厂提条件，一心一意做一个品牌的经销商少了，资源分散了，虽然经营了多个品牌，经销商的表现也未必如当初的期望，因为这些经销商基本来说是坐商，他们不会因为经销的品牌多了业绩会增加多少，只是相互摊分那已经很薄的利润。这种情况下，厂家就引入“深度分销”的概念了。他们不想再受制于经销商，更多是利润越来越薄，厂家也希望能过“深度分销”来提高利润，事实也不一定能提高利润，但对渠道关键环节的控制权会会获得增强。经销商应该是“渠道专家”，厂家应该是“产品专家”，这个时候好像是调换了。
IOS：作为益而高公司的副总经理，您在销售渠道拓展方面一定下了很多功夫。能谈谈您当初是如何分析通用的市场，进而如何针对分析结果进行规划的？
刘：我在2005年转到内销，主要是负责KA渠道，当时传统流通渠道的管理由另外同事负责。KA渠道在电子商务、网上购物没有兴起前，确实是厂家希望攻取的现代渠道，因为KA渠道的拓展很大程度上是物流管理的竞争，产品的竞争。这个相对传统渠道在人性化因素方面是好的。但是市场的发展时刻在变化。当我们这几年狠下功夫改善物流配送的管理，提高这方面的战略部署时，却也发觉一部分的这些战略伙伴也为利益变得不可靠，我们也将面临重新调整部署。目前很多的零售连锁KA渠道，并不是靠销售毛利为主导的赢利模式增长的，而主要依靠收取厂家的各种费用来获利。厂家的毛利越来越少，却还要承担退货造成的破损、短退等成本。帐期又长，这两年尤其明显，厂家根本在这样的渠道没有说话权的。
这些年经销商经过尝试做“产品专家”也碰到了不少难题。虽然他们经营的品种几乎包括所有的知名品牌和高中低价位产品，经销商看似充分整合并利用了资源，但我相信他们难以得到厂家的支持。谁都明白厂家最忌讳同类竞争品种都掌握在一家经销商手中，所以我相信这些经销商在厂家眼中是利用对象而不是重用对象。
我们也曾经历了想成为“渠道专家”的过程，但事与愿违，碰了不少的钉子。 所以，通用现在的策略是“如何和核心的经销商达成公式，我们成为产品专家，经销商成为渠道专家，我们之间的协助，互补、理解、共进、共赢”就是我们新的公司发展理念。
#p#副标题#e#IOS：经过您的努力，益而高现在的市场形势如何？比如说，直营店面，连锁店面，加盟店面和分销商规模？
刘：只能说找到适合通用发展的模式，但需要不断的修正，改善、加强，适应市场的发展变化能。没有哪种模式是历久不衰的，只要适合益而高公司就可以了，我们目前没有直营的门店，没有连锁的门店也没有加盟店，这些模式暂时不适合我们。
IOS：通用集团现在的年产值、销售额和纯利润如何，而其中出口比例和国内区域的分布情况如何，并且国外的发展形势如何？
刘：我们的比例是外销占80%， 内销占20%，具体金额不方便透露。但为了响应国家拉动内需的政策，我们目标是把内销占集团业绩的30%。国外的发展因为我不负责，也不方便透露。
IOS：根据我的观察，益而高的产品品质很好，那么您如何看待作为同行的得力的定位？
刘：我们一向狠抓品质，集团单品控部门都有100多人了。至于得力，从现有市面上的产品来看，他们也控制得不错。虽然大家方式方法不同，但都是致力于提供合适的产品给合适的人。
IOS：针对这些不同的终端消费者和分销渠道，益而高如何让他们认可，同时采取什么样的宣传途径？
刘：口碑营销吧。用过益而高产品的人基本会继续使用的，特别在五金产品方面。
IOS：您是如何理解最终的终端消费者对办公用品品牌认知的？在中国文教用品协会刚刚结束的会议里，已经有像乐美这样的企业加入淘宝网做直销了，通用是否有这样的规划呢？
刘：通用已经有计划， 但是要做好这个渠道并不是上淘宝开个店就可以了。我们已经在产品方面开始调整，传统的办公用品使用网购不是很现实，这些产品不适合那些宅男宅女。产品的个性、时尚、潮流元素很重要，并且线上、线下产品一定要分开，否则价格战将一发不可收拾，到最后没得益什么反而令到流通渠道的经销商怨声载道，因为网络上的价格，同一产品肯定是比门店便宜得多。
虽然网络是一个宝贵神奇的渠道，但我以一个渠道的模式去看待它就可以了。专门的人做专门的事情，我认为网上也应该回归传统，所以我们不可能自己开网店，自己维护，自己还要做产品评价什么的。我们已经物色专业的线上代理，再由这个代理整合网店的分销管理，我们把线下的经销商资源整合，这样我们线下经销商的生意也会增加，简单一点就是利润重新分配。
#p#副标题#e#IOS：他们的理解与您的理解有什么样的差别，这一差别您是如何看待的？
刘：这个我们有详细分析过，每个人的想法不可能一样，也没有绝对正确是否， 只是有没有按他的理解和策略贯彻执行而已。所以我也不能说有什么差别。
IOS：通用集团是如何塑造自身的社会形象的？包括内外两方面的具体措施是什么？
刘：这方面我们是比较弱了，还离不开中国人的一些传统思想
IOS：产品质量是一个公司的关键。通用如何控制整条产品生产流程的？
刘：这个通用做得非常好。我们是外贸型企业，出口产品的品质监管很严，品控该有的程序通用不缺并且要求严格。从产品原材料的供应、监管、定期测试到生产线上的每个工序都是有品管的。
IOS：广博和齐心上市融资以便获得更多的资金，通用集团在这方面是否也有进一步打算？
刘：没有。
IOS：晨光等一些业内企业看中了厂家直销的丰厚利润一直在推进供应、销售何如终端的一体模式，益而高是否在这方面也会有动向？
刘：暂时没有。
IOS：这个计划中对当前金融危机如何看待，并将如何领航通用和文具业度过这个危机？
刘：通用因为这个金融危机，反而比预期业绩和赢利水平要好，我们外贸为主，因为很多厂家受到影响，客户的定单都改下给我们了，我们反而得益。
IOS：你觉得进入益而高后，与之前您所从事的企业有何不同？
刘：原来是自己生意，各有好处，各有挑战。
IOS：从刘总个人经历来看也好，从一个行业企业发展的过程来看也好，人才是企业成功的关键所在。中层人员需要对市场和品牌都有很深的见解，那您是如何挑选他们的呢？
刘：其实文具行业也不是很复杂的，他们要了解也不难的，所以我们更注重的是看这位同事的学习能力、实干精神、解决问题、协调能力等等，当然人品也是很重要的。
IOS：通过今天的聊天我们只能了解益而高冰山一角，希望我们双方能有更多交流，也透过媒体让众多消费者、渠道商更彻底地了解益而高，更希望能够让消费者因了解益而高而了解中国的办公用品行业。感谢您接受这次采访，也祝您和益而高百尺竿头更进一步。
刘：谢谢！
