解析新零售、新服务、新消费的最后归宿:数字化连锁

阿里巴巴去年最新提出新零售之后,从概念到实践,新物种、新业态如盒马鲜生、无人货架、天猫小店等不断涌现,层出不穷。从最初的“线上线下+物流”,到“大数据驱动的人、货、场重构”、“数据驱动的、以消费者为中心的泛零售业态”,拉开了新零售诸神之战的巨幕。

新零售元年诸神的作为:阿里(人)、腾讯(场)、怡亚通(货)

   
在阿里巴巴去年最新提出新零售之后,从概念到实践,新物种、新业态如盒马鲜生、无人货架、天猫小店等不断涌现,层出不穷。从最初的“线上线下+物流”,到“大数据驱动的人、货、场重构”、“数据驱动的、以消费者为中心的泛零售业态”,从此拉开了新零售诸神之战的巨幕。
 
2018年伊始,腾讯跑步入场,一股脑入股了永辉超市、步步高、唯品会、家乐福、万达商业,连同之前的京东、拼多多、沃尔玛,也算是扛起了新零售的这面大旗。
 
 
阿里对新零售的定义是“用互联网的方法对传统零售人、货、场的重构”。仔细琢磨会发现阿里基本上聚焦在“场”的重构上,赋能经营环境是阿里的重点,阿里巴巴从线上电商和支付转移到实体经济运营商;腾讯从以社交为核心转为流量资本运营商,腾讯重点在“人”,做人与场的连接,微信的成功让腾讯有足够的流量提供给合作伙伴。马化腾在数字中国峰会上也说,“我们不做零售、我们甚至不做商业,我们只做连接器、做底层的东西,用云、AI等这些基础设施来帮助你。腾讯在商业层面没有像阿里一样做重运营的事情,而是做流量投行+流量收割。
 
 
针对“货”的方面,新零售时代需要一个针对“货”的重构的巨头,目前怡亚通和中商惠民是其中的佼佼者。中国传统的商品分销模式使商品的流动路径被各个经销商、批发商、加盟商们把控。而传统品牌的老板们完全没有打破这种模式的能力。历史原因,品牌商、经销商、内部人员间的关系盘根错节,同时各地区的经销商雄霸一方,在零售商中有足够的话语权。所以与其想着去颠覆渠道商还不如与他们联盟共同拓展新零售市场,怡亚通选择的就是这种模式。
 

一图看懂新零售的诸神之战

 
被阿里、腾讯、怡亚通等巨头加持和裹挟的诸多小企业也加入新零售的混战之中,一时间,资本+商业的战争硝烟弥漫,百家争鸣,如何把脉新零售的现在和未来。
 
 
从固定单元到定制单元的“货”
 
在改革开放初期,商品和服务稀缺,消费者刚刚从计划经济的桎梏中解放出来,同时消费能力也有限,这个时期以标准化的、固定的“货”为主,企业进行商品和服务的规模化生产,包括劳动的标准化、强化的技术分工和专业化的机器,生产出标准化的产品。这一时期的商业模式,实质是连锁标准化的建立和快速复制,也就是机械化大生产在消费领域里的创新与应用。
 
 
标准化的固定产品虽然能满足客户的基本需求,但是随着消费升级及以客户为中心的回归,针对客户需求的定制化产品逐渐出现。这方面的典型代表是青岛的红领集团。红领能够为每一位消费者提供独一无二的定制西装。这是典型的根据客户需求的定制单元。
 
互联网崛起时期——多样化的“场”
 
在中国的互联网崛起时代,信息基础设施的完善、移动端的发展、电商平台和互联网工具日益普及,使得信息透明化和获取便利化。企业与消费者的触点也多样化、业态更多元化。这个触点就是我们说的:基于位置的社区,基于关系的社交和基于属性的社群。
 
 
互联网的崛起颠覆了以企业为核心的商品和服务的生产和制造,名牌不是核心,交易平台成为核心。平台的一端是供应商,另一端是客户,两者在平台上互动与交易。淘宝、天猫、京东、一号店等电商平台成为电商行业标杆,同时,部分线下企业也开始“触网”,以占领新的增长高地,O2O更是在这一时期蜂拥而上,机会与乱象并存。新零售大有回归社区的意思,电商发展到一定程度遇到瓶颈,客户的体验感下降,体验和便民的需求驱动下必然驱动新零售时代下社区的火爆。
 
 
腾讯微商的兴起是典型的基于社交关系的商业,典型的代表就是礼物说和拼多多。礼物说都是一款以礼物为场景需求切入的导购平台,礼物说估值2亿美金;拼多多 2017年GMV接近超过千亿。1000亿年GMV,京东用了10年(2013年),唯品会用了8年(2017年),淘宝用了5年(2008年),拼多多用了2年3个月时间就做了。拼多多的其实是淘宝聚划算的翻版,但是利用微信流量及二三线城市的市场,又做了一个独角兽。拼多多年后启动最新一轮融资,估值已经超过100亿美元,而现在的唯品会市值不过99亿美元,京东605亿美元。
 
目前基于社群属性的商业模式也比较火,典型的以新氧为代表整容社群的运营,打造细分垂直领域的商业模式。
 
新零售时期的人货场——回归商业本质,以人为核心
 
进入新零售时期,商品和服务琳琅满目,平台化巨头各自占山为王,市场进入白热化阶段,真正能够吸引和满足消费者的商品和服务,是能够给客户提供有价值的、满足消费者的核心需求和痛点。这就是以客户为中心,建立客户画像。
 
 
我们回归到商业的本质就会发现,企业想要盈利就要以客户为中心,能敏锐地抓住用户的需求,推出用户需要的产品,这就是我们一直倡导的以客户为中心的产品经营能力和顾客服务能力。这是自资本主义萌芽以来一直没有改变的商业逻辑。
 

诸神的现在与未来:数字化连锁

 
新零售时代的数字化主要体现在以下几个方面:1)顾客数字化:客户画像,精准营销;2)商品数字化:3)营销数字化:4)交易数字化:5)管理数字化。
 
我们以客户为中心,根据线上交易数据给客户贴标签,提取客户需求,建立客户画像,然后精准额匹配顾客所需的商品和服务。新零售时代企业总部给“货”与“场”的赋能主要是通过资金流、管理流、信息流、物流和营销流实现的。
 
 
“资金流”就是资本市场赋予的能量,可以是基于外环境的资本市场,也可以是基于集团内部的金融系统。阿里巴巴的蚂蚁金服,瞄准“资金流”带给消费者和企业的能量,与企业互促互进,共同推动集团生态圈的良性运转。
 
“数据流”则是互联网公司最大的资产之一,沉淀的海量数据为打透市场和深入用户的内心提供了理论支撑和决策依据,个性化、定制化、轻资产运作等的实现,也是得益于信息化系统的构建和对数据驾轻就熟的获取和运用,这也是消费升级重要的推动力之一。
 
 
“物流/服务流”也是大型企业发挥行业积淀优势的发力点,小企业也可以借力现有资源拓展业务。比如京东斥巨资打造的京东物流,虽然彼时饱受争议,但结果证明,这一布局是对京东轻资产运作的最佳保护盾,看似防守,现在实则已成为进攻型重型武器。将物流开放后,成为一个提供基础设施的平台,帮助企业提高供应链效率并实现消费端的强交付体验。沃尔玛、永辉超市、1号店,无一不是有着强大的供应链积累,跨界最终将趋于“无界”。
 
“管理流”是任何企业都需要具备的,在公司发展的不同阶段需要的程度不同而已。坐拥“资金流”、“数据流”和“物流/服务流”的企业,在拥抱新零售,顺应消费升级的路上,能够迅速抢占市场份额、打通供应链上下游形成规模优势的连锁经营成为压倒性的选择。经历了线上过山车式发展的互联网企业,大起大伏是司空见惯的,往往难以沉下心实操门店经营的细节;线下深耕某个领域的企业转型做连锁则因为缺乏系统性的战略和商业模式设计,以及具体的连锁运营经验,这些制约因素导致高昂的试错成本。管理流实质是公司经营和运营的能力,以及对于资金、数据等资源统筹能力。
 
 
新零售其实只拉开了消费升级的大幕,真正更大的空间和领域应该是在新服务领域。从某个维度看,零售只是服务的一个组成部分,BAT之外的第二梯队TMD中的美团、滴滴都是服务业。2017年,拥有巨大餐饮C端用户流量的美团点评将目光投向餐饮B端市场,美团点评从前端的C端连接,升级到了深入B端产业链的赋能,主要包括营销赋能、IT赋能、经营赋能、金融赋能、供应链赋能和物流赋能。所以我们大胆预测,做平台的美团也可能像阿里一样开店,转移到线下实体,就像美团火速收购摩拜以及和滴滴瓜分打车事业。同事,滴滴也开始做外卖生意、饿了么开始做快递物流。当然,不论是新服务还是新零售,背后的原因都是新消费、客户需求的不断升级,倒逼企业不断进行升级和迭代。
 

诸神的黄昏

 
之所以说数字化连锁是诸神的现在与结局,是因为连锁是将社会化大生产的工业流水线在商业流通领域的应用与创新,几乎涵盖了所有的行业。连锁又是一种企业的组织形式,连锁经营可以使企业迅速抢占市场份额,打通供应链上下游,形成规模优势,增强品牌影响力,并最终成为行业寡头。
 
 
连锁也是完成线上线下的融合,实现共生、互生、再生的良性增长,真正实现万物互联了,这样一来,也就不存在纯粹的线上或者纯粹的线下了。如此,线上的企业会逐渐布局线下,线下的企业会打通线上,连锁企业的经营在物联网时代也应该调整定位,逐渐进化为赋能型平台,联合上下游共谋创新和发展。
 
但是目前不论是BAT还是TMD都遭到了看似没有到来,但是已经让人风声鹤唳的区块链的严重冲击,区块链社会又将是一种全新的商业模式,即分布式商业,它冲击的不仅是商业系统,甚至是对我们整个社会的生产关系和社会形态的颠覆。这个时候就是诸神的黄昏和区块链的崛起,当然还需要一定的时间。
 


来源:连锁小知识
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